The Economist: La importancia de la gestión del personal en tiempos de Covid-19

En lugar de reducir drásticamente las nóminas, dice Bill Schaninger de la consultora McKinsey, los buenos jefes de personal pueden tratar de reconfigurar los flujos de trabajo de la compañía.

30/03/2020 08H33 - ACTUALIZADO A 30/03/2020 08H40

Cuando la crisis financiera sacudió el mundo de los negocios en el 2007-09, las salas de juntas recurrieron a los jefes de finanzas corporativas. Un buen director financiero o CFO podría salvar una empresa; uno malo podría enterrarla.

La pandemia de Covid-19 presenta un desafío diferente, y destaca el papel de otra función corporativa, a menudo desestimada injustamente como “blanda”. Nunca antes tantas empresas habían necesitado un jefe de recursos humanos con pensamiento firme.

Los deberes de los jefes de personal, como se suele llamar a los máximos ejecutivos de recursos humanos, parecen críticos en este momento. Deben velar por la salud de los empleados; mantener en alto su moral; supervisar un vasto experimento de trabajo remoto; y considerar cuándo, cómo y si es que debe despedir trabajadores. Sus bandejas de entrada están a punto de reventar.

Otrora ridiculizados como gerentes de “pagos y fiestas”, a principios de la década de 1990, los jefes de recursos humanos se avocaron al cumplimiento de normas, manteniendo a las empresas fuera de los tribunales (y de los periódicos). Una cadena posterior de enredos corporativos elevó su estatus, señala Patrick Wright de la Universidad de Carolina del Sur.

A raíz de los escándalos de pagos a ejecutivos en empresas como WorldCom y Tyco en la década del 2000, se involucraron más en el tema de remuneraciones. Una década más tarde, las sucesiones fallidas, por ejemplo, en el fabricante de impresoras HP, les dieron mayor voz a la hora de cubrir los puestos más importantes. En los últimos años, se han ocupado de los problemas públicos de “Metoo” de las empresas.

A medida que reclutar y retener a profesionales calificados se convirtió en la gran preocupación de los CEO (cuatro quintos de ellos ahora se preocupan por la escasez de habilidades, en comparación con la mitad en el 2012), los jefes de recursos humanos han ido ganando relevancia como apoyo a la labor del director ejecutivo. Hoy muchos trabajan justo al lado del CEO. Los accionistas están invitando a más jefes de RRHH externos a los directorios. En Estados Unidos, sus salarios siguen siendo más bajos que los de los CFO, pero han aumentado un 20% más rápido desde el 2010.

Un perfil más alto conlleva nuevas expectativas. Los recursos humanos fue una vez el dominio de los licenciados en Historia y los magíster en relaciones laborales; hoy en día muchos tienen títulos universitarios en administración de empresas. Aunque la mayoría de empresas los reclutan entre puestos de recursos humanos, más firmas están eligiendo personas externas o candidatos no convencionales.

Russell Reynolds Associates, una firma de búsqueda de ejecutivos, descubrió que los jefes de personal designados para las compañías Fortune 100 en el 2016-19 tenían alrededor de un 50% más de probabilidades que los anteriores jefes de RR.HH. de haber trabajado en el extranjero, en administración general o finanzas.

Antes del Covid-19, los restrictivos mercados laborales y el empoderamiento de los millennials obligaron a los empleadores a reflexionar sobre cómo sacar el máximo provecho de los trabajadores, dice Dane Holmes, ex jefe de capital humano en Goldman Sachs que ahora dirige Eskalera, una firma de análisis de recursos humanos.

Diane Gherson, a cargo de RR.HH. en IBM, reacondicionó la gestión de rendimiento del gigante informático con Big Data. Los algoritmos desafían los instintos de los gerentes en cuanto a salarios y ascensos y alertan a su equipo cuando hay riesgo de fuga de talentos (a menudo antes de que los propios trabajadores se den cuenta).

La pandemia hace que tales “análisis de personas” sean más relevantes. Beth Galetti, homóloga de Gherson en Amazon y una ingeniera sin experiencia previa en RR.HH., supervisa a 1,000 desarrolladores que trabajan exclusivamente en tecnología de recursos humanos. La inversión inicial del titán del comercio electrónico en la inducción digital para nuevos empleados está dando frutos. “Embarcamos 1,700 nuevos empleados corporativos solo el lunes [16 de marzo]”, informa Galetti.

Covid-19 puede llevar a más jefes de recursos humanos a adoptar tales sistemas. En este momento, la mayoría tiene problemas más apremiantes. Mala Singh, directora de personal del fabricante de videojuegos EA, representa a los gerentes de primer nivel en su grupo de respuesta ante la pandemia. Esto ocupa el 60-70% de su (larga) jornada laboral. Su equipo ha estado proporcionando escritorios, computadoras, incluso auriculares con cancelación de ruido para los trabajadores remotos.

Una preocupación mayor es equilibrar las responsabilidades del trabajo con las del hogar, como el cuidado de los niños. Mala Singh les dijo a los padres de familia dentro del personal que se tomaran todo el tiempo que necesitaran para adaptarse sin usar la licencia remunerada. Ella está monitoreando digitalmente el sentir de los empleados, particularmente la ansiedad. En un negocio creativo como el de EA, el estrés a causa de asuntos familiares “no permite un trabajo productivo”, explica.

Muchas empresas fuera de la economía de conocimiento enfrentan opciones más difíciles. Los líderes de RR.HH. deben lograr un balance entre el propósito declarado de una empresa, que en estos días a menudo implica tratar bien al personal, y el resultado final, manifiesta Dan Kaplan de la consultora Korn Ferry.

El instinto lleva a reducir costos mediante despidos masivos. En lugar de reducir drásticamente las nóminas, dice Bill Schaninger de McKinsey, otra consultora, los buenos jefes de personal pueden tratar de reconfigurar los flujos de trabajo de la compañía: qué debe hacer quién, qué puede automatizarse y qué requiere que las personas compartan el mismo espacio. Algunos trabajadores que al principio parecen innecesarios pueden ser reubicados o reentrenados.

Los gerentes de RR.HH. más hábiles de las empresas más exigentes ya miran más allá de la curva aplanada. Aunque no está reclutando del todo (los tiempos son demasiado inciertos), Gherson ha comenzado a prepararse a recibir el talento de sus rivales. Ahora que todos están trabajando desde casa, dice, nadie escucha sus pedidos. Para un jefe de recursos humanos, “es la oportunidad perfecta”.