Sucesiones familiares: la empresa después del fundador

Como gran punto de partida, empezó con el peor escenario que puede darse en una empresa familiar: ¿qué pasa cuando solo una persona lidera el buque y no hay un plan claro para la vida de la empresa después de la vida del fundador?

Si bien no existe una base de datos prolífica sobre las empresas familiares en el país, de acuerdo con un estudio acerca de estas de PwC del 2019, el 38% corresponde a la primera generación. Es decir, cerca de cuatro de cada diez están bajo el control de miembros fundadores de la empresa.

El 52.3% cuenta con dos generaciones a cuestas, pero luego de ello hay una depresión significativa en el índice de supervivencia. Apenas el 4.7% de empresas familiares sobrevive hasta una tercera generación. Y el mismo porcentaje aplica para las que son de cuarta en adelante.

En paralelo, otro estudio de EY del mismo año indica que el 45% tiene a la primera generación liderando el negocio, mientras que el 53% está entre la segunda y la tercera. Y apenas un 2% está entre la cuarta y la séptima.

Lo que resulta llamativo es que ocho de cada diez no tienen un plan establecido para resolver esto, según PwC. A ello se le suma que apenas el 11% cuenta con una estrategia dirigida a todos los ejecutivos de alto rango.

Esto se agrava aún más cuando, de acuerdo con EY, en el 54% de las familias encuestadas el cargo de la gerencia general y el de la presidencia recaen en la misma persona. Además, solo el 15% ha elaborado un plan definido para realizar la sucesión.

Las principales claves para superar el paso del tiempo suelen ser ver la sucesión como un proceso a largo plazo, definir quién tiene la responsabilidad y preparar constantemente a la próxima generación como líderes.

Pero, como todo en la vida —y aún más en relaciones familiares—, siempre hay grises.

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Gobierno determinado

Para Martín Salas, managing partner de Chronsult, dentro de un plan de sucesión hay tres dimensiones básicas: la familiar, la de propiedad y la de gestión de empresas, en que cada uno tiene un rol. Para ello, el gobierno familiar es crítico como parte de la supervivencia, lo que implica dejar reglas claras entre las generaciones, muchas veces llamadas “protocolos familiares”. “Lo que ocurre es que estas desaparecen o no existen. Incluso, puede haber acuerdos que no son una práctica habitual y sí un saludo a la bandera, por lo que deben existir compromiso y consenso para generar la sucesión”, apunta.

Sin reglas transparentes, surgen problemas familiares en los que intervienen el poder, la autoridad y el dinero. Si se añaden nuevos matrimonios o hijos de distintos núcleos familiares, empieza a haber afecciones al patrimonio, querencias y la dinámica familiar en sí.

“Hay cada vez más casas de estudio que ofrecen cursos para empresarios o directorios donde se trata la sucesión. Nadie tiene la vida comprada. Si te costó sacar adelante tu empresa, es importante prepararte para este camino”, subraya Miguel Puga, socio líder de Empresas Familiares de PwC.

Para Stefan Reich, socio principal de CLA Consulting y director de Lidera UP, la gesta de un protocolo familiar debe ponderar las emociones que se generan de tener reglas claras, ya que, si bien técnicamente pueden ser adecuadas, en la realidad son difíciles de aplicar por falta de una conciencia familiar plena. “Este proceso suele demorar un par de años. Tiene que haber una aceptación, muy dolorosa, de empezar a soltar cosas como el control o la autoridad”, precisa.

Convivencia generacional

Otro pilar es la preparación. Para Beatriz Boza, socia y líder regional de Familias Empresarias y de Gobierno Corporativo en EY, las nuevas generaciones están mucho más preparadas que sus antecesoras debido a la inversión de los padres en la educación de sus hijos. Sin embargo, no implica que, consecuentemente, ya puedan tomar las riendas.

“Como parte del proceso de transición, vemos la convivencia de generaciones. En las empresas, especialmente en las que no tienen más de 40 años de vida, hay más comités ejecutivos donde se da la participación de las nuevas generaciones, pero es un desafío”, refiere.

“Los padres entre 50 y 65 años están todavía en su prime para seguir aportando y son conscientes de que los millennials han crecido en un escenario de paz y de evolución continua, conectados con el mundo. Muy acostumbrados al empoderamiento y a lo inmediato”, explica. En esa línea, plantea que, a falta de desarrollo de resiliencia y de manejo de relaciones cuando uno está en la posición de poder, lo idóneo es que la gestión tenga un componente de adaptabilidad y convivencia que se traduzca en una ventaja competitiva en el negocio. Pero no es el único reto.

Si bien destaca que el 72% de los encuestados en el último estudio de EY afirmó que tenían miembros para hacerse cargo del negocio, puede que exista un riesgo que no se deja contemplar del todo: la diáspora. Un fenómeno que ya es una tendencia en los hijos de los empresarios es postular a estudios de posgrado en el extranjero. Con ello, la visión de los más jóvenes no está en el arraigo y en florecer en su propia tierra, sino en comerse el mundo entero.

“El empresario familiar quiere a sus trabajadores y le duele el Perú. Si hay crisis, aporta. Pero cuando te vuelves ciudadano del mundo todo es lejano. Pasas a ser un inversionista que puede ser heredero. Pero ¿cómo te vinculas después con la empresa o las familias?”, reflexiona Boza.

Esta ausencia de compromiso bien podría ser atendida por algo que no suele ser estudiado a escala local: la dinámica del afecto y la emoción en las empresas familiares.

Dinámica familiar

José Garrido-Lecca, presidente del directorio de San Fernando, se graduó como doctor en la Universidad de Navarra profundizando en esto. De acuerdo con su tesis, dos componentes fundamentales para consolidar la dinámica familiar son el afecto, de carácter duradero, y la emoción, de carácter efímero. Entender estos dos conceptos es clave en tanto son los pilares de tal dinámica, que decanta en su posterior legado, que trasciende en el tiempo y sobrevive en las generaciones.

En una dinámica familiar tiende a haber disociaciones e incluso rupturas por las emociones, pero esto ha de ser manejado bajo las aristas de cohesión familiar y adaptabilidad frente a circunstancias ajenas que impactan en la dinámica nuclear, como un nuevo ingresante a la familia (por ejemplo, una novia).

Y con ello viene el propósito familiar, que tiene que considerar los propósitos individuales. Una vez definido ello, se piensa en una estrategia familiar, que es el pilar de la estrategia empresarial. La falta de conocimiento de los propósitos individuales deviene en el derrocamiento de la integridad de las empresas. “Estas definen sus estrategias empresariales sin preguntar cuál es su estrategia familiar. No la saben y creen que esto se logra con la profesionalización, que generará una buena gobernanza. Pero esto último no es sino la institucionalización que regula el poder, define reglas y fija consecuencias”, asegura Garrido-Lecca.

“La dinámica familiar tiene que institucionalizarse, porque ahí aparecen los consejos de familia o instancias en que se dirimen los problemas que surgen. Si la profesionalización y el manejo eficiente de la empresa vienen después, ¿es esto realmente reflejo de la estrategia familiar y de los propósitos de sus miembros?”, ensaya.

Si no existe esa cohesión e identificación con los valores primigenios de la empresa, es ahí donde emerge el germen de la disociación de sus miembros en las generaciones venideras. “Si hay institucionalización en la dinámica, habrá afecto más que emoción y es más fácil definir cuestiones incómodas”, finaliza.

“Me gusta pensar que, cuando Logan era joven, tenía ciertos ideales, y que rápidamente se fueron erosionando con el tiempo. Él amaba a sus hijos, de los que era responsable en parte”, explica el actor Brian Cox sobre su personaje en “Succession” en una entrevista. Quizá la llave en cualquier plan de sucesión se encuentra en un punto anterior a ese. Se debe pensar en el afecto y en las emociones dentro de una familia antes de que todo se transforme.

Impacto económico

Según el BID, las empresas en el Perú son familiares casi en un 80%, y cerca del 41% factura anualmente más de S/ 100 millones. Además, el 63% tiene 100 empleados o más, lo que contribuye con más del 40% del PBI.

En cuanto a sectores, la gran mayoría pertenece al industrial (27.2%). Le siguen los sectores automotriz y de maquinarias; energía y minas, y consumo; y logística y comercio exterior en similar medida (9.1%), según PwC.

De acuerdo con EY, el 67% de sus encuestados tiene al menos una empresa más y el 47% diversifica sus negocios para operar en distintos sectores. Asimismo, el 53% se fundó a partir de 1994 debido a una mayor estabilidad económica y social, mientras que el 16% ostenta más de 50 años en operación. Aun así, a escala global, solo el 3% de empresas familiares sobrevive a la tercera generación.