Riesgos de Continuidad y Cadenas de Suministro

Desde hace muchos años está de moda hablar del “supply chain management” o de la administración de la cadena de suministro. Por supuesto durante años se hablaba sobre todo de su optimización para bajar los costos de producción con ideas como las de tratar de reducir los stocks de insumos al mínimo posible (se alababa el “just in time” japonés).Pero en los últimos años diversas crisis han obligado a que se preste mayor atención a los riesgos de que dicha cadena se interrumpa. Veamos por qué y el tipo de reflexiones a las que ello debería llevar.

Ejemplos de cómo se puede interrumpir la cadena de suministro

 El terremoto de Tohoku (Japón) en el 2011, tuvo como consecuencia que al grupo Toyota le tomó unos 3 meses retomar el nivel de producción anterior al sismo. Una de las razones principales: el proveedor de una de las partes electrónicas clave de los vehículos de esa marca había sufrido graves daños en su planta.

 Ese mismo terremoto provocó grandes desafíos para otros fabricantes de automóviles y para gigantes de la industria electrónica, como Hewlett Packard, sencillamente porque en el Japón están concentradas en gran parte las producciones de componentes clave y muy sofisticados, y poco conocidos del gran público, para dichas industrias.

 Pocos meses después, en el mismo año 2011, las grandes inundaciones en Tailandia causaron grandes disrupciones para fabricantes de automóviles como Toyota y Honda, incluso en plantas norteamericanas, pues dicho país se ha convertido en un gran productor de autopartes clave, y a fabricantes de computadoras como Lenovo y Acer, así como de memorias, como Samsung; es que Tailandia se había vuelto en el segundo productor mundial de discos duros, parte de ser también un productor clave de ciertos componentes electrónicos.

 Hubo una época, en los años 90, en que Intel producía casi todos sus microprocesadores en una planta cercana a Jerusalén. Y estamos hablando de una región  altamente conflictiva, donde ya hubo varias guerras. Felizmente ya no existe esa concentración extrema. Pero efectivamente las guerras son otro tipo de factor de disrupción de las cadenas de suministro; hasta ahora no hemos visto estudios de lo que puede haber pasado en Ucrania a ciertas industrias por la guerra civil en el este rusófono de dicho país, pero difícil que no hubieran consecuencias; igual durante la larga guerra ligada a la implosión de la ex Yugoslavia, donde existía una fuerte integración industrial.

 Durante la Crisis Asiática de 1997-1998 se produjo un fenómeno inesperado: como consecuencia de la contracción del comercio regional, menos navieras estaban dispuestas a llegar a los puertos de Indonesia, a menos que les pagaran ida y vuelta por el uso de los contenedores. El problema era que ese país exportaba todo tipo de insumos y bienes industriales en todo el mundo, y sus exportadores empezaron a tener problemas para entregar a tiempo, lo que provocó dolores de cabeza a sus clientes, y no pocas empresas exportadoras de Indonesia perdieron mercados por ello. A inicios de la Crisis, la mayoría de los analistas decía que la tremenda devaluación sufrida por la Rupia indonesia iba a favorecer enormemente a sus exportadores…..; bueno no fue exactamente así.

 Un factor similar al anterior es el que en razón de una crisis económica sistémica de origen financiero o causada por un desastre natural haga quebrar a numerosas empresas pequeñas y medianas, dejando a muchas grandes empresas con serias disrupciones en su producción. Y no solo por los problemas propios de los proveedores, sino, en caso de desastre natural, por las interrupciones largas en vías de comunicación clave.

 Reflexiones sobre las maneras de hacer frente al riesgo de disrupción de la cadena de suministro

 Como ya sospecharán ese tipo de interrupciones causadas por problemas en los proveedores clave que forman parte de los riesgos industriales, pero que también pueden afectar al sector comercio y al sector servicios, aunque sus cadenas de suministro sean en general menos complejas, generan reducción en las ventas y por ende en la salud financiera de los afectados.

 A nivel micro, se conocen mejor las respuestas como la búsqueda de la mayor diversificación de proveedores, la elaboración de esquemas de funcionamiento temporal con suministro de contingencia. Y también el hecho de que muchas empresas buscan tener mayores inventarios de seguridad. Con los eventos de 2011, el just in time (justo a tiempo) empezó a ser menos atractivo y a ser visto como un factor adicional de riesgo operacional. Y muchos ya han pasado a la lógica de mayores inventarios de ciertos insumos clave just in case (por si acaso).

 Lo que se conoce menos, es que cada vez más empresas, como parte de sus propios planes de Continuidad del Negocio, investigan mucho más acerca de los planes similares de sus proveedores clave, y no solo industriales y comerciales, sino incluso los de proveedores de servicios públicos (que estos sean dados por el sector público o el privado) como la electricidad, las telecomunicaciones y el agua. Esto es ahora consagrado como una buena práctica.

 Pero lo que es preocupante, es que muy pocos son conscientes de las implicancias a nivel macro, que tienen que ver con la resiliencia económica-financiera de un país. Y especialmente en países emergentes como el nuestro.

 Por ello se ve muy poco que las grandes empresas y sus gremios hagan el esfuerzo de educar a sus proveedores MiPymes en los temas de la Continuidad del Negocio y de la importancia de tener seguros para sus activos y sus pérdidas de negocio (lucro cesante), que aumentan sus chances de sobrevivir, sobre todo en caso de desastres naturales de gran magnitud.

 Tampoco se ve que los bancos y otras entidades financieras lo hagan respecto de sus clientes, aparte de obligarlos a tomar seguros para los bienes que les financian específicamente (normal, les son dados en garantía), o para el caso de muerte o invalidez del empresario (desgravamen); su lógica es más de proteger sus propios riesgos. Por lo menos se ve, como actualmente, una mayor disposición a refinanciar y a reestructurar las deudas de las empresas, en vez de liquidarlas, lo que ya es un gran progreso.

 En lo que respecto a la seguridad de mejores servicios básicos (donde combinamos sobre-oferta en algunos rubros con grandes vacíos) y de infraestructuras de comunicación alternas, todavía hay mucho campo para mejorar, tanto en la inversión pública como en las asociaciones público-privadas. Se olvida muchas veces que la inversión en infraestructura bien priorizada y bien llevada es no sólo un factor clave de desarrollo, sino también un factor decisivo de mayor resiliencia.

 Todavía hay mucho trabajo por hacer, recordando que la óptica macro repercute también en beneficios micro (entonces es también de su interés directo, y no sólo indirecto),  por parte de las entidades financieras, de sus reguladores/supervisores, así como de las grandes empresas y los gremios empresariales en general.

 Por el contrario, en un país como Francia, los bancos contribuyen a que sus clientes se aseguren mejor, los gremios empresariales tienen muchas propuestas prácticas a nivel macro, y el dispositivo de continuidad operativa de los “ministerios económicos” incluye no sólo la articulación entre ellos, sino la articulación con los proveedores de servicios básicos y con los mismos sectores empresariales, con una visión de “continuidad operativa del país”. Y también es muy interesante ver cómo el diálogo tripartito entre Gobierno, gremios empresariales y de trabajadores permitió a Alemania a enfrentar con éxito a graves riesgos estructurales macro, incluyendo el “tsunami financiero-económico” que significó el absorber a su parte oriental, comparativamente muy atrasada (no olvidar que las huelgas son también un factor crítico de interrupción de la cadena de suministro; la falta de capacidad de diálogo puede gatillar ese riesgo también).

Conclusiones

 La resiliencia económico-financiera de un país frente a grandes crisis sistémicas de origen económico-financiero y sobre todo las causadas por desastres naturales de gran magnitud no depende únicamente de los gobiernos. El rol de los supervisores financieros y de seguros, y sobre todo el del propio sector privado, es fundamental. Se necesita mayor cooperación público-privada en estos temas al mismo tiempo. El que seamos un país emergente, y no uno desarrollado, no nos da excusas para evitar los objetivos ambiciosos. Y países especialmente vulnerables como el nuestro están obligados a organizar con ahínco su mayor resiliencia; lo hemos logrado en algunos temas, gracias a años de políticas macroeconómicas, fiscales y monetarias prudentes y a una mejor regulación y supervisión financiera; pero en otros temas clave, todavía nos falta.