El transporte en buses no necesita subsidios, sino una adecuada estructuración financiera

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Autor: Sergio Bravo Orellana  Profesor de ESAN Graduate School of Business

Si el Estado asume la infraestructura vial, los ingresos por pasajes pueden financiar la flota, los patios y los paraderos ligeros mediante contratos bien estructurados.

Introducción

La modernización del transporte en buses de Lima puede financiarse con los ingresos por pasajes, sin subsidios a las inversiones ni a la operación del concesionario, en aquellos corredores o conjuntos de rutas cuya demanda y tarifa permitan cubrir sus costos. Para lograrlo, se requiere una adecuada estructuración económica y financiera y una clara distribución de las inversiones: el Estado puede asumir la infraestructura vial y los paraderos de mayor envergadura, mientras el concesionario financia los buses, los patios y los paraderos de menor complejidad.

La propuesta parte de una idea sencilla: convertir la recaudación tarifaria en un flujo confiable y bancable. Para ello se requieren contratos estables, una recaudación centralizada y pagos contractuales claramente separados: un pago por la inversión en buses, otro por la infraestructura básica asignada al concesionario y un pago por la operación y el mantenimiento del servicio. La recaudación se administraría mediante un fideicomiso con reglas de distribución, prelación de pagos y cuentas de reserva. Cuando la operación es económicamente autosostenible, esta estructura transforma ingresos recurrentes en una fuente de repago estable y predecible, capaz de sostener financiamiento de largo plazo. El respaldo público, cuando resulte necesario, debe cumplir una función estrictamente contingente frente a faltantes excepcionales y no convertirse en un subsidio permanente ni en un mecanismo para cubrir déficits estructurales.

La propuesta se complementa con una especialización institucional. ProInversión podría asumir la promoción y estructuración de los proyectos, mientras la ATU aportaría la planificación de la red, las estimaciones de demanda y los niveles de servicio, y administraría los contratos dentro de sus competencias durante las etapas de inversión y operación. La implementación debe comenzar por corredores económicamente viables y estructurarse con neutralidad tecnológica, de modo que la iniciativa privada pueda competir por ofrecer la solución más eficiente dentro de los niveles de servicio y condiciones económicas definidos, con capacidad de integrarse progresivamente con la red de Metro.

El desarrollo y ordenamiento del transporte urbano por buses debe avanzar en paralelo con la expansión del Metro, indispensable para la modernización del sistema. Sin embargo, los plazos de ejecución de la infraestructura ferroviaria hacen necesario mejorar desde ahora el transporte de superficie. Una red de buses modernos puede aliviar las necesidades de movilidad mientras se construyen nuevas líneas y, posteriormente, integrarse con ellas como parte de un sistema articulado. Esperar a que culmine la red de Metro prolongaría problemas que pueden atenderse antes mediante una solución flexible y financieramente sostenible.

Los pasajes pueden financiar la inversión y la operación

La tarifa general troncal del Metropolitano es de S/ 3.20 y la tarifa integrada, de S/ 3.50 [4]. Sumadas a la elevada demanda de los principales corredores, estas tarifas pueden generar flujos suficientes para sostener concesiones autosostenibles y financiar la flota de buses, los patios y los paraderos ligeros, además de cubrir los costos eficientes de operación, mantenimiento, reposición y demás obligaciones del servicio. La infraestructura vial y los paraderos de mayor envergadura requerirían mecanismos complementarios, como inversión pública, Obras por Impuestos o adendas a contratos de concesión vial.

Una referencia útil para apreciar la capacidad de inversión que pueden generar los pasajes son las ampliaciones de proyectos ferroviarios, cuyas inversiones pueden superar los US$ 1,000 millones. Aunque estos proyectos atienden demandas mayores y no son directamente comparables con los buses, muestran que la recaudación tarifaria puede respaldar inversiones importantes. En el transporte por buses, cuya intensidad de capital es considerablemente menor, esa misma lógica puede permitir financiar la inversión y cubrir la operación y el mantenimiento en corredores con demanda suficiente.

Precisamente, el menor requerimiento de inversión de un sistema de buses frente a una solución ferroviaria crea mejores condiciones para que los ingresos tarifarios cubran conjuntamente la flota, los patios, los paraderos ligeros y los costos de operación y mantenimiento. Esta conclusión ha sido contrastada en una evaluación privada de un corredor de la Vía de Evitamiento en la que participó el autor: bajo los supuestos de demanda y tarifa analizados, los ingresos permitían financiar la inversión asignada al concesionario y la operación del servicio. Por razones de confidencialidad no se publican los supuestos ni los resultados detallados del estudio, pero existe autorización para difundir esta conclusión general.

Por ello, el artículo parte de evaluaciones ya realizadas para rutas y corredores específicos y no pretende reabrir aquí la demostración de su rentabilidad. La tesis es que, cuando la demanda y la tarifa ya permiten cubrir los costos eficientes y recuperar la inversión asignada al concesionario, el siguiente reto consiste en convertir esa capacidad económica en contratos que puedan ser financiados a largo plazo. El alcance de cada proyecto debe definirse por corredor o conjunto integrado de rutas, considerando la tarifa media efectivamente percibida, los transbordos, los descuentos y las eventuales pérdidas de recaudación.

La condición económica es concreta: una vez cubiertos los costos de operación y mantenimiento, las obligaciones tributarias y las necesidades de reposición, los flujos del servicio deben ser suficientes para recuperar la inversión, atender el financiamiento y remunerar razonablemente al capital. En los corredores donde esta condición ya ha sido verificada, la modernización de la flota y de la infraestructura complementaria a cargo del concesionario puede sostenerse sin subsidios permanentes. Una garantía puede proteger frente a eventos excepcionales, pero no puede corregir una insuficiencia estructural de ingresos.

Para este propósito, el análisis relevante es financiero. La autosostenibilidad del concesionario se determina con los flujos monetarios que efectivamente recibe —principalmente la recaudación tarifaria— y los pagos que debe realizar: inversión, operación y mantenimiento, tributos, reposiciones, servicio de deuda y remuneración del capital. La modernización y ampliación del transporte genera, además, beneficios sociales evidentes, como ahorros de tiempo y menores costos de viaje. Estos beneficios son relevantes para la evaluación pública, pero no justifican por sí mismos un subsidio cuando los ingresos de la concesión son suficientes para financiar las inversiones y atender a los financiadores. La distinción entre evaluación social y privada recogida por la guía urbana del MEF resulta útil para este análisis [2, apartados 4.1 y 4.5]. Si se reconoce desde el inicio que los principales corredores pueden ser autosostenibles, la evaluación puede concentrarse en su estructuración y avanzar con mayor rapidez.

En consecuencia, para las rutas y corredores ya evaluados como rentables, la discusión cambia de plano: no se trata de volver a demostrar que existe demanda o que la tarifa puede generar excedentes, sino de determinar cómo transformar esos excedentes en derechos de cobro estables, predecibles y financiables. Esta es la diferencia central entre una operación rentable y una operación bancable.

Una operación rentable puede no ser bancable

La rentabilidad y la bancabilidad son conceptos distintos, aunque complementarios. La rentabilidad indica si los ingresos esperados cubren los costos, permiten recuperar la inversión y generan una remuneración adecuada al capital. La bancabilidad exige algo adicional: que los financiadores tengan suficiente certeza de que los flujos disponibles para el servicio de la deuda serán estables, predecibles y suficientes en los montos y plazos previstos, incluso cuando la recaudación se desvíe razonablemente del escenario base.

Por ello, para un financiador no basta con comprobar que el flujo esperado es suficiente en promedio. También interesa su variabilidad y, sobre todo, qué ocurre cuando la recaudación disminuye. La estructura debe mantener una holgura o margen de cobertura suficiente para atender el servicio de la deuda y contar con mecanismos que amortigüen caídas temporales de ingresos, como cuentas de reserva u otros mejoradores de flujo. A ello se suman la duración y estabilidad de los derechos de operación, el control sobre la recaudación, las obligaciones del concedente, los mecanismos de ajuste contractual, las consecuencias de una terminación anticipada y la capacidad patrimonial y de gestión de los promotores o sponsors.

En corredores segregados y en sistemas como el Metropolitano, la competencia informal puede ser menor que en el resto de la red, aunque el sistema de transporte nunca está completamente aislado de otras alternativas de movilidad. Sin embargo, cuando la demanda y la tarifa ya han demostrado ser suficientes para hacer rentable la operación, esa competencia ordinaria no constituye necesariamente el principal riesgo para el financiador. La preocupación relevante es la posibilidad de una caída extraordinaria y sostenida de la demanda —por ejemplo, ante una pandemia u otro evento sistémico— que reduzca temporalmente los flujos disponibles para atender las obligaciones financieras.

En los corredores ya evaluados como autosostenibles, la ausencia de financiamiento no implica necesariamente que la tarifa sea insuficiente. Puede reflejar, más bien, que los flujos, aunque suficientes en condiciones normales, presentan una variabilidad que el contrato no administra adecuadamente o que existen riesgos que el financiador no puede controlar. Una mejor asignación de riesgos, junto con reservas, márgenes de cobertura y mecanismos contingentes de respaldo, puede estabilizar el flujo destinado al servicio de la deuda, ampliar los plazos de financiamiento y reducir su costo. La estructuración financiera no crea rentabilidad donde no existe; convierte una rentabilidad ya comprobada en una fuente de repago suficientemente estable para ser financiada.

El principal desafío para financiar una operación rentable puede estar en la capacidad de los promotores para acceder al crédito. Las entidades financieras evaluarán a los sponsors, su patrimonio, experiencia y antecedentes crediticios, aspectos que pueden ser débiles en parte del actual sistema de transporte. Sin embargo, esa limitación no debería llevar al Estado a subsidiar operaciones que son económicamente rentables; la respuesta debe ser una estructuración que mejore la bancabilidad y facilite el acceso al financiamiento.

Un modelo de costos con pagos verificables

En «Hacia un nuevo Modelo de Transporte Urbano» [1] se propone sustituir la dependencia directa del ingreso de cada operador respecto del número de pasajeros que logra captar por un modelo de costos y pagos contractuales. La recaudación tarifaria se separa de la retribución del concesionario: los usuarios continúan financiando el sistema mediante el pago de sus pasajes, pero el operador recibe pagos definidos contractualmente por las inversiones realizadas y por el servicio que efectivamente presta. Esta separación no supone, por sí misma, cofinanciamiento ni subsidio. El modelo puede ser plenamente autosostenible cuando la recaudación del sistema es suficiente para cubrir los pagos por inversión, operación y mantenimiento. La diferencia está en cómo se organizan los flujos y se asignan los riesgos, no en el origen de los recursos.

La retribución puede estructurarse en tres pagos claramente diferenciados. (i) Un pago por la inversión en buses, reconocido una vez que las unidades han sido técnicamente aceptadas y puestas en operación, con un perfil de pagos periódicos durante un horizonte de aproximadamente 15 años, consistente con la vida útil contractual prevista de la flota. (ii) Un pago por las inversiones complementarias a cargo del concesionario —patios, talleres y paraderos de menor complejidad—, igualmente recuperable mediante pagos programados durante el horizonte contractual definido para esos activos. (iii) Un pago por operación y mantenimiento, con un componente fijo y otro variable. El componente fijo reconoce la disponibilidad operativa, la operación y mantenimiento de la flota y de la infraestructura asociada, así como los costos de recaudación y otros costos de administración del sistema; el componente variable se vincula principalmente con los kilómetros autorizados y efectivamente recorridos. Esta separación permite financiar la inversión sin incentivar al operador a competir por pasajeros.

Uno de los errores frecuentes en la estructuración de proyectos es confundir un modelo de costos con un esquema cofinanciado. Son conceptos distintos: un modelo de costos puede ser autosostenible si la recaudación cubre los pagos por inversión, operación y mantenimiento. La elección entre un modelo de demanda y un modelo de costos debería depender, principalmente, de qué parte está en mejores condiciones de administrar el riesgo de demanda, asegurar los niveles de servicio y sostener la bancabilidad del proyecto. En el transporte urbano, trasladar íntegramente la demanda a cada operador puede limitar el financiamiento de la renovación y ampliación de la flota y, con ello, restringir una oferta de calidad. Un modelo de costos no significa reembolsar cualquier gasto declarado: los valores reconocidos deben surgir de procesos competitivos, parámetros técnicos y compromisos explícitos de eficiencia, manteniendo el concesionario la responsabilidad por su gestión y por el cumplimiento de los niveles de servicio.

La autoridad debe definir con precisión el resultado que espera del servicio —cobertura, frecuencia, capacidad, accesibilidad, seguridad, confiabilidad y demás niveles de desempeño—, pero no necesariamente predeterminar la solución tecnológica. Sobre esa base, el concurso puede abrirse a la iniciativa privada para que los postores propongan las combinaciones de flota, tecnología e infraestructura que permitan cumplir dichos estándares dentro de la tarifa y de la estructura de pagos prevista. La competencia se traslada así de la calle, donde hoy se disputa al pasajero, al proceso de selección, donde los operadores compiten por ofrecer la solución técnica y económica más eficiente. La homologación de marcas, modelos y configuraciones debe ser rigurosa para asegurar que los activos puedan cumplir la vida útil y los estándares de calidad exigidos.

La separación entre los pagos por inversión y los pagos por operación y mantenimiento es esencial para la bancabilidad. Una vez que un bus o una inversión de infraestructura básica ha sido aceptado técnicamente y puesto en servicio, el pago correspondiente a la inversión debe quedar reconocido conforme al cronograma contractual. Los incumplimientos operativos deben afectar principalmente los pagos de operación y mantenimiento y las demás partidas expresamente vinculadas al desempeño. Para preservar la calidad de los activos durante su vida útil, el contrato puede exigir seguros, garantías de mantenimiento o condicionar una fracción acotada del pago de inversión al cumplimiento de estándares estructurales. Si un incumplimiento grave conduce a la terminación del contrato, el tratamiento del saldo de inversión pendiente debe estar previamente definido, aplicando las penalidades y deducciones que correspondan. Esta lógica protege el financiamiento sin debilitar los incentivos para conservar la flota y la infraestructura en condiciones adecuadas.

La recaudación debe canalizarse a través de un fideicomiso con reglas claras de distribución, información verificable, cuentas de reserva y una prelación de pagos que preserve la continuidad del servicio y el cumplimiento de las obligaciones financieras. La estructura debe procurar que, aun frente a variaciones razonables de la recaudación, exista un margen de cobertura suficiente para atender los pagos de inversión y el servicio de la deuda, sin desatender los recursos necesarios para mantener la operación. De esta forma, los pagos cotidianos de los pasajeros se transforman en un flujo ordenado, predecible y protegido, capaz de respaldar compromisos de largo plazo.

El riesgo de demanda no desaparece, pero puede administrarse de manera más eficiente a nivel del sistema o del conjunto de corredores. En lugar de trasladarlo íntegramente a cada operador mediante la competencia por pasajeros, la autoridad puede ajustar la oferta contratada a la demanda observada, reasignar unidades, modificar kilómetros autorizados y evitar superposiciones innecesarias. El concesionario concentra así su responsabilidad en disponer de los activos comprometidos y prestar el servicio con la frecuencia y calidad establecidas.

El esquema también puede facilitar la incorporación de los transportistas existentes. Si cada bus aceptado genera un derecho de pago de inversión estable y predecible durante un horizonte largo, el activo puede alcanzar una mayor bancabilidad y financiarse con una proporción elevada de deuda, sujeta naturalmente a la evaluación crediticia y a los márgenes de cobertura exigidos por los financiadores. Ello reduce el aporte de capital requerido a los pequeños propietarios y crea incentivos para que se integren mediante empresas, asociaciones o vehículos colectivos, incluso en alianza con proveedores de buses u operadores especializados. La formalización deja así de depender solo de restricciones administrativas y pasa a apoyarse también en un incentivo económico: participar en un sistema que permite renovar la flota y acceder a financiamiento. Los contratos deben prever, además, la reasignación de unidades entre rutas conforme evolucione la demanda, ajustando kilómetros y costos sin recurrir a renegociaciones contractuales permanentes [1].

Gestionar la oferta para reducir el riesgo de demanda

La gestión de la demanda debe complementarse con una gestión flexible de la oferta. No resulta eficiente dimensionar toda la flota para la demanda máxima de unas pocas horas del día y mantener ese capital ocioso durante el resto de la jornada. El contrato puede distinguir entre una flota base, diseñada para atender la demanda regular con los estándares de calidad previstos, y una flota de refuerzo que ingrese únicamente en horas punta o ante incrementos temporales de demanda. Esta segunda flota puede tener un menor costo de inversión —por ejemplo, unidades repotenciadas o de especificación diferenciada— siempre que cumpla estrictamente los requisitos de seguridad, emisiones, confiabilidad y condición técnica establecidos por la autoridad.

Esta flexibilidad permite absorber parte de la variabilidad ordinaria de la demanda sin sobredimensionar la inversión ni trasladar al operador un riesgo que puede gestionarse mejor desde el sistema. También reduce la probabilidad de que una diferencia normal entre demanda y oferta termine afectando el servicio de la deuda. En este contexto, la garantía pública adquiere un carácter verdaderamente contingente: debería cubrir solo eventos extraordinarios y sistémicos —como una caída severa y prolongada de la movilidad— que superen la capacidad de ajuste de la oferta, los márgenes de cobertura y las cuentas de reserva.

Una garantía contingente para facilitar el financiamiento

Cuando los ingresos ordinarios son suficientes para sostener la operación y atender las obligaciones previstas, puede incorporarse una garantía contingente para cubrir faltantes derivados de eventos extraordinarios que provoquen una reducción sustancial de la demanda o de la recaudación. Su función no es reemplazar ingresos insuficientes en condiciones normales ni corregir un mal dimensionamiento de la oferta, sino actuar como un mejorador de flujo de última instancia cuando los mecanismos ordinarios de gestión, los márgenes de cobertura y las reservas resulten insuficientes. De este modo, puede facilitarse el financiamiento de inversiones cuya recuperación descansa, en condiciones normales, en la recaudación tarifaria. La garantía no constituye una fuente ordinaria de ingresos ni un subsidio recurrente; su eventual ejecución representa un costo público contingente que debe ser reconocido, cuantificado y administrado.

Una garantía contingente es preferible a un subsidio a la inversión cuando la operación es autosostenible. La garantía solo se ejecutaría ante eventos excepcionales y puede estructurarse para que su probabilidad de uso sea muy baja; el subsidio, en cambio, implica desde el inicio el uso cierto de recursos públicos. Esta diferencia es especialmente relevante si se sostiene que las principales rutas urbanas pueden operar sin subsidios.

La baja probabilidad de ejecución de la garantía debe demostrarse mediante el análisis financiero. Para ello, deben evaluarse escenarios adversos de demanda y costos y, a partir de sus resultados, definir el margen de cobertura, las reservas, los límites y plazo de la garantía y sus reglas de activación. Las reservas del sistema deben ser la primera línea de protección; el respaldo público solo se activaría ante faltantes extraordinarios.

También puede evaluarse un fondo de garantía con recursos afectados a una finalidad específica. En proyectos de transición energética podría analizarse la participación del FISE, siempre que se verifiquen su habilitación normativa, compatibilidad con sus objetivos y disponibilidad financiera. Su uso no debe asumirse sin sustento jurídico e institucional.

Especializar la promoción y la gestión del transporte

La reforma financiera requiere una organización institucional capaz de implementarla. La ATU debe concentrarse en la planificación y articulación de la red, la definición de los niveles de servicio y la calidad del transporte urbano. La promoción y estructuración financiera de los proyectos exige, por su parte, capacidades especializadas para diseñar contratos bancables, organizar concursos y atraer operadores e inversionistas.

Por ello, proponemos encomendar a ProInversión la promoción y estructuración de la cartera de inversiones en transporte urbano, mediante mandatos con metas y plazos definidos. La ATU participaría desde el inicio aportando la planificación de la red, las estimaciones de demanda, los niveles de servicio y las condiciones de integración. Sobre esa base, ProInversión conduciría los procesos competitivos y la estructuración financiera y contractual, priorizando corredores cuyos ingresos tarifarios permitan sostener la inversión y la operación del concesionario y delimitando claramente las obras que permanecerán a cargo del Estado.

Una vez adjudicados los proyectos, la administración contractual y el seguimiento corresponderían a la ATU dentro de las competencias que legalmente le hayan sido asignadas. La implementación debe respetar las atribuciones del MTC y de los organismos reguladores que correspondan según la modalidad contractual. En algunos casos, esta distribución de funciones podrá requerir encargos específicos o ajustes normativos.

La finalidad no es replicar mecánicamente la organización institucional de otros sectores, sino especializar funciones. La promoción y estructuración de una cartera de proyectos requiere capacidades diferentes de las necesarias para planificar la red, administrar contratos y supervisar la prestación cotidiana del servicio. Una separación clara de responsabilidades puede acelerar la preparación de proyectos y dar continuidad a una cartera de inversiones. La propuesta de especialización entre ProInversión y la ATU es una decisión de diseño institucional orientada a aplicar ese principio al transporte urbano.

Competencia tecnológica e integración con soluciones ferroviarias

El modelo propuesto no requiere imponer una tecnología única. La autoridad puede fijar niveles de servicio, estándares ambientales, condiciones de seguridad y restricciones económicas, y permitir que los privados compitan por la solución que mejor los cumpla. Los buses eléctricos constituyen una alternativa relevante y deben evaluarse por su costo total de ciclo de vida: adquisición, energía, mantenimiento, infraestructura de carga, reposición de baterías y requerimientos de disponibilidad. Un mayor desembolso inicial puede compensarse con menores costos de operación cuando la intensidad de uso y las condiciones del corredor permiten capturar esas eficiencias; en otros casos, una tecnología distinta puede resultar más eficiente.

La alternativa tecnológica debe definirse por corredor y en función de la demanda. Algunos ejes pueden justificar desde ahora soluciones ferroviarias, incluidos trenes ligeros; otros pueden ser atendidos de manera más rápida y eficiente mediante buses. La decisión debe considerar demanda por hora y sentido, capacidad, velocidad, espacio disponible y requerimientos de inversión. La tesis del artículo no contrapone buses y trenes: sostiene que el transporte de superficie puede modernizarse de inmediato mientras maduran las inversiones ferroviarias y, luego, integrarse con ellas.

Esta estrategia también permite una transición gradual. En los corredores que posteriormente alcancen niveles de demanda compatibles con soluciones ferroviarias, la flota de buses puede reasignarse a otras rutas o corredores, o transformarse en servicios alimentadores. Para que ello sea posible, los contratos deben diseñarse desde el inicio con reglas de flexibilidad y mecanismos de ajuste que eviten que cada cambio en la red exija una renegociación integral.

La transición debe articularse con el desarrollo futuro del Metro. El modelo de costos permite estructurar contratos que prevean ajustes de recorridos, transformación en servicios alimentadores y reasignación de inversiones cuando cambie la configuración de la red. Así, una solución que atienda las necesidades de movilidad antes de la expansión ferroviaria puede mantener su utilidad en el largo plazo y facilitar la integración del sistema.

Conclusión

Lima puede iniciar este proceso en corredores con demanda comprobable y capacidad para generar excedentes económicos. En ellos, el transporte en buses puede modernizarse sin subsidios a la inversión ni a la operación del concesionario mediante una adecuada estructuración económica, contractual y financiera. El Estado puede concentrar sus recursos en la infraestructura vial y los paraderos de mayor envergadura, mientras los ingresos por pasajes financian los buses, los patios, los talleres, los paraderos ligeros y la operación del servicio. El desafío no es solo demostrar que esos ingresos son suficientes, sino convertirlos en flujos estables y predecibles mediante pagos separados por inversión y operación, márgenes de cobertura, reservas, gestión flexible de la oferta y mecanismos contingentes de respaldo. Con ello, la competencia deja de producirse en la calle por captar pasajeros y se traslada al concurso, donde los privados compiten por ofrecer la mejor solución técnica y económica. La expansión del Metro y la modernización del transporte de superficie no son alternativas excluyentes: deben avanzar simultáneamente, con contratos flexibles capaces de integrar a los actuales transportistas, adaptarse a la evolución de la demanda y facilitar la incorporación futura de nuevas tecnologías.

Referencias

[1] Bravo Orellana, S. (s. f.). Hacia un nuevo Modelo de Transporte Urbano. Manuscrito del autor. Archivo 1.Publicación Gestion_Modelo de Transporte Urbano_Actualizado.docx.

[2] Ministerio de Economía y Finanzas, Dirección General de Inversión Pública. (2015a). Guía metodológica para la identificación, formulación y evaluación social de proyectos de vialidad urbana, a nivel de perfil. Primera edición, febrero. Apartados 3.2 a 3.5 y 4.1, 4.4, 4.5 y 4.6.

[3] Ministerio de Economía y Finanzas, Dirección General de Inversión Pública. (2015b). Guía metodológica para la identificación, formulación y evaluación social de proyectos de vialidad interurbana a nivel de perfil. Primera edición, febrero. Apartados 3.4.3.2, 4.2 y 4.3.

[4] Autoridad de Transporte Urbano para Lima y Callao (ATU). (2026). “ATU: conexiones en los terminales Naranjal y Matellini para viajar a Villa El Salvador no tendrá costo adicional desde el lunes 5 de enero”. Nota de prensa, 2 de enero de 2026.

Las guías de 2015 se emplean únicamente como antecedentes metodológicos para conceptos de demanda, capacidad, sostenibilidad y evaluación financiera. El artículo no propone realizar una evaluación social como condición para la autosostenibilidad del concesionario. Las referencias a procedimientos del SNIP corresponden al marco vigente al momento de publicación de dichas guías.