Disrupción digital: Transformación y desafíos en el sector empresarial

El 88% de los líderes ejecutivos de las principales empresas del mundo dicen estar conscientes de una amenaza existencial -de vida o muerte- para sus negocios y dos tercios de ellos reconocen no estar respondiendo debidamente. Eso explica el bajo índice de éxito (entre 15% y 25%) de los intentos de transformación empresarial que se han estudiado durante los últimos años. La pregunta es ¿por qué?

Si bien ya se han ensayado algunas hipótesis, que van desde la rigidez de las culturas establecidas y la escasez de talento, hasta la rigidez regulatoria de algunos sectores, un reciente estudio que hicimos en nuestra región acerca del impacto de la pandemia en estos procesos muestra que se debe, principalmente, a una ausencia de un verdadero liderazgo empresarial, motivado por una fuerte desconexión con la realidad del entorno y la falta de comprensión de los fenómenos que nos rodean.

La transformación no se trata de la digitalización de los canales de venta, o de la instalación del mejor ERP, o inclusive de migrar a la nube. Se trata de transformar el modelo de negocio, y eso es lo que resulta verdaderamente complejo de comprender para los líderes empresariales.

Lo que se observa con mayor frecuencia es lo que hemos querido llamar “El dilema del hámster”: un período en el que la respuesta a la amenaza no es consistente con las exigencias del entorno. Hay desgaste, inversiones importantes y mucha prensa, pero los resultados muestran consistentemente que el modelo de negocio de la empresa sigue en el mismo lugar que estaba antes de empezar.

Para las empresas “emblemáticas”, con trayectorias de éxito sostenidas por decenas de años, los intentos de transformación son un proceso largo (entre 5 y 10 años). Pero, solo un pequeño grupo se logra transformar. Para la mayoría, el riesgo de disrupción sigue latente y, para un grupo de ellas, la agonía se prolonga por otro período, para terminar, engrosando las listas de los Chapter-11.

¿Cómo responder a la Disrupción Digital?

La evidencia empírica ha demostrado que resulta imperativo responder por qué debemos transformarnos, y definir en qué vamos a hacerlo, antes de decir cómo. Y esto es justamente lo que no se hace. Sostener un viaje largo, sin retorno y para siempre, sin un propósito fundamental, garantiza el fracaso.

Más allá de toda la retórica que abunda, lo esencial para impulsar una transformación empresarial está íntimamente vinculado al estado de conciencia de los líderes respecto de sus amenazas existenciales u oportunidades para tomar ventaja y, a partir de esta postura, impulsar un cambio desde la estrategia de negocio, que privilegie el futuro de la organización.

Insisto, sin un por qué nos vamos a transformar, colegiado por la alta dirección, cualquier intento terminará como la rueda de hámster, un esfuerzo escandaloso pero inocuo para los intereses de largo plazo de la organización y sus stakeholders.