Decidir qué no hacer es tan importante como decidir qué hacer

En 1997, doce años después de la partida de Steve Jobs, Apple estaba en una situación desastrosa: informó pérdidas por más de mil millones de dólares y el valor de su acción era de 10 centavos de dólar.

Ese mismo año, Steve Jobs decidió cancelar el 70% de la línea de productos redundantes para quedarse exclusivamente con cuatro: dos computadoras de escritorio y dos dispositivos portátiles. “Decidir qué no hacer es igual de importante que decidir qué hacer”.

La decisión de abrir diferentes frentes no es para nada nueva, hay muchas empresas que en su tiempo decidieron y consiguieron crecer de forma horizontal antes que vertical (Philips, Samsung o Mitsubishi), pero hoy estamos en un mundo donde no escasean las oportunidades y las alternativas de decisión, y sumado a la era de la hiperespecialización, para las startups o empresas más pequeñas priorizar puede significar la vida o la muerte.

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Uno de los mayores desafíos que he tenido y tenemos en Finsmart es el foco y la priorización. Siendo una fintech que ofrece financiamiento a pymes pero también opciones de inversión a personas en un entorno digital, las vías y alternativas de expansión son muy abiertas y numerosas.

Podría decir que en el 90% de los casos el debate tendía a decidir qué no hacer. Aquí les comparto algunas: abrir mercados internacionales, agregar otros productos de financiamiento, agregar alternativas de inversión, evolucionar la plataforma a un sistema de gestión empresarial, crear una billetera digital, incluso financiar facturas con inversores de todo el mundo utilizando blockchain.

Cuando los recursos son limitados –que es el caso de la mayoría de empresas–, el uso inadecuado del tiempo y el dinero es extremadamente dañino.

Existen muchos conceptos y herramientas de priorización y medición que una startup puede utilizar hoy; el reto es resistirse a la urgencia de hacer más e intentar crecer haciendo menos. Comparto tres:

North Star Metric (NSM). Acuñado por Sean Ellis –el mismo que también popularizó el término “growth hacking”–, se refiere a intentar simplificar todas las métricas que una compañía puede estar interesada en evaluar en solo una.

Las cualidades clave de esta métrica única es que debe conllevar a generar ingresos, debe reflejar el valor hacia el cliente y debe medir progreso.

En AirBnB es “noches reservadas”, en Uber es “viajes semanales”, en Amazon es “compras recurrentes”. El NSM busca ser una guía simple de largo plazo que busque alineamiento en los equipos de trabajo, que transparente el progreso de la compañía frente a todos, que busque comprender el foco en la propuesta real de valor hacia el cliente.

One Metric That Matters (OMTM). A inicios de la última década, Alistair Croll y Benjamin Yoskovitz publicaron en su libro “Lean Analytics” la necesidad de un concepto que permita enfocar el esfuerzo de un equipo o toda la empresa en solo una métrica, la que más importe en un periodo determinado.

Por ejemplo, si una startup se enfrenta en estos momentos a la necesidad de incrementar su visibilidad, podrá ser el tráfico proveniente a su página web o el número de descargas de sus aplicaciones.

Al haber superado esa meta seguirá otra, que puede ser maximizar la tasa de conversión de esas visitas en clientes. A diferencia del “North Star Metric”, el OMTM está más pensado para utilizarlo en proyectos o equipos de trabajo, o por un periodo fijo (menos de un año, sin duda).

Objectives and Key Results (OKRs). John Doerr –exejecutivo de Intel– propuso a Google adoptar un método de priorización que, a diferencia de los KPIs y el Balanced Scorecard, consideraran que las empresas deben trabajan hoy considerando un futuro incierto y que además incluya el ADN de toda startup: ser muy audaz.

Así, los OKR se componen de dos partes: el qué lograr (una meta u objetivo claramente definido) y el cómo lograrlo (entre tres y cinco resultados clave que pueden usarse para evaluar si se ha alcanzado o no el objetivo).

Los OKR tienen un tiempo definido –entre semanas y algunos meses– y tienen una meta bastante ambiciosa que empuje a lograr el extra siempre (usualmente 30% por encima del valor esperado).

Ejemplos de OKR para una startup puede ser tener como objetivo “traer más negocio y menos gastos”, que se traduce en que para lograr rentabilidad se busca lograr primero un flujo de caja positivo. Algunas métricas clave a medir pueden ser “incrementar el ingreso de caja en 100 mil dólares”, “mantener los gastos por debajo de 30 mil dólares” y “crecimiento en tres meses del 30%”.

La aplicación de una o todas de las anteriores es muy complicado sin una cultura interna basada en metas. Se calcula que puede tomar entre uno y dos años de prueba y error hasta que las herramientas funcionen relativamente bien. Pero para eso hay que decidir qué hacer, que es tan importante como decidir qué no hacer.

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