The Economist: A hablar claro

Tuvimos un espantoso 2020. Para ser justo, nadie hubiese esperado que el equipo ejecutivo predijese una pandemia global que resultó en paralizaciones económicas en todos lados. Pero por la misma razón, si los gerentes no son, al menos parcialmente, responsables durante los malos tiempos, tampoco deberían atribuirse todo el mérito por los buenos.

La mayoría de ejecutivos se ha beneficiado del accionar de los bancos centrales, que han reducido drásticamente el costo del capital, y de los pioneros tecnológicos, que han facilitado las transacciones y las comunicaciones. Por ende, debido a que mis colegas ejecutivos obtuvieron bonificaciones en los años de bonanza, vamos a recortar sus sueldos a la mitad.

Ello nos dará más dinero para salvar empleos en el resto de la corporación. Esto podría disgustar a la gente en la alta gerencia y provocar que algunos renuncien. Les echaremos de menos —y les deseamos lo mejor en su búsqueda de un nuevo empleo en el actual mercado laboral—.

También sabemos que muchos de ustedes tuvieron que seguir yendo a nuestras fábricas y almacenes durante la pandemia, mientras que la mayoría del personal de oficina pudo trabajar desde casa. Así que mientras los presupuestos estén ajustados, nos aseguraremos que los sueldos de los trabajadores esenciales estén indexados a la inflación, en tanto que para el resto, las remuneraciones se congelarán.

Otra medida ahorradora de costos será la eliminación del uso que mi antecesor hacía de consultores gerenciales. No tengo nada en contra de esa profesión, que está colmada de gente brillante, pero si mi equipo de ejecutivos necesita asesoría en torno a cómo hacer su trabajo, eso plantea la pregunta de por qué fueron contratados.

¿Y el 2021? No sirve de nada hacer predicciones económicas; el mejor enfoque es corregir los errores cometidos en el pasado. En primer lugar, mi antecesor adquirió demasiadas empresas sin considerar si encajarían sin problemas con el resto de la corporación. A los CEO les agradan las adquisiciones: expanden sus imperios y les brindan noticias para anunciar cuando conversan con los inversionistas. Hay que realizar la operación en el momento oportuno y se podrá impulsar las ganancias y el precio de la acción.

Pero con demasiada frecuencia se trata de compras por vanidad, al igual que el hombre de mediana edad que se compra un Porsche para reclamar su juventud perdida. Cuando se fusiona empresas, es posible lograr ahorros en áreas como abastecimiento, pero estos suelen ser más que contrarrestados por la pérdida de moral del trabajador que ocurre cuando los gerentes intentan engranar organizaciones con culturas completamente distintas.

Por eso es que no haremos ninguna adquisición el 2021. En lugar de ello, analizaremos si algunas de nuestras subsidiarias pueden escindirse en organizaciones autónomas. Es probable que puedan manejar sus negocios por su cuenta mucho mejor que nosotros.

Hablando de cambios administrativos, las reuniones están absorbiendo demasiado tiempo del personal. De ahora en adelante, todas las mañanas los líderes de equipos tendrán 15 minutos para ponerse al día; si hay noticias importantes, podrán enviar mensajes a los empleados. La mayor parte del personal no deberá asistir a más de una reunión interna al mes, lo cual les dará más tiempo para reunirse con la gente importante: nuestros proveedores y clientes, o para seguir con sus tareas.

Se requieren otros cambios para ponerle fin a la jerigonza que plagó el régimen anterior. Ya no tendremos un departamento de “Recursos Humanos”: nuestros empleados son personas, no recursos. Ahora se llamará “Personal”. De modo similar, el concepto de una división de “Liderazgo Pensante” es pretencioso y orwelliano; los clientes no se impresionan con esa palabrería y a fin de ahorrar, cerraré esa unidad.

Por último, se habla mucho del propósito corporativo, y mucho lenguaje grandilocuente tiende a ser usado por otros ejecutivos. Permítanme decirles el propósito de este negocio bajo mi liderazgo. Es crear una compañía que provea productos y servicios que los clientes estén ávidos por comprar. A su vez, eso depende de asegurarnos que nuestros empleados sean bien recompensados y estén comprometidos con sus labores. Si podemos alcanzar ambos objetivos, los retornos para los accionistas no serán una preocupación.

Disfruten su descanso por Fiestas —se lo han ganado—. No puedo prometerles que la situación mejorará el 2021, pero si no mejora, no será por falta de esfuerzo de mi parte o del resto de equipo gerencial. Gracias por todo lo que han hecho este año.

Con mis mejores deseos, Harry Hunter.

Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez

© The Economist Newspaper Ltd, London, 2020