The Economist: cómo liderar desde lejos

Un nuevo libro, “Leading at a Distance”, de James Citrin y Darleen Derosa de Spencer Stuart, una firma de búsqueda de ejecutivos, intenta brindar algunos consejos prácticos para los gerentes que tratan con personal a quien no ven cara a cara.

Los autores no están en el lado pesimista que cree que el trabajo remoto es un desastre. Piensan que puede ser tan eficaz como el trabajo cara a cara. Señalan que la capacidad de contratar personas que puedan trabajar en cualquier lugar significa que a las empresas les resultará más fácil desarrollar una fuerza laboral más diversa. Un estudio de McKinsey, una consultora, encontró que el 70% de las empresas pensaba que la contratación remota ayudaría en este sentido.

El libro ofrece algunos consejos útiles. Para empezar, mantenga pequeños equipos virtuales. El umbral superior parece estar alrededor de una docena. Un estudio encontró que el 37% de los equipos de bajo rendimiento tenían 13 o más miembros, en comparación con solo el 24% de los equipos de alto rendimiento. Además, los equipos con mejor desempeño tendían a provenir de un departamento, como marketing, en lugar de toda la empresa.

La parte más complicada del trabajo del gerente es establecer una buena relación. Es fácil que los trabajadores remotos se sientan aislados, por lo que los supervisores deben estar en contacto regular. Pero es un camino complicado de seguir. Existe una diferencia entre verificar si alguien necesita apoyo y monitorear constantemente su progreso. Si los miembros del equipo sienten que están siendo molestados, concluirán que sus superiores no confían en ellos.

Gran parte de la comunicación se hará por correo electrónico, lo que tiene sus ventajas. Se comparte fácilmente, se puede leer varias veces para ayudar a la comprensión y se puede consultar mucho después de su envío. Pero el correo electrónico también presenta el riesgo de que se pierdan los matices. Los autores citan estudios que muestran que los correos electrónicos que el remitente percibe como un tono neutral son vistos como negativos por el destinatario; y los destinatarios consideran neutrales aquellos percibidos por el remitente como positivos.

Citrin y Derosa también advierten sobre los peligros de las reuniones virtuales. El hecho de que sea posible programar una no significa que sea necesario o prudente hacerlo. Las reuniones mal organizadas no solo hacen perder tiempo, sino que ponen en peligro la capacidad de cumplir con los plazos, lo que aumenta el estrés de los trabajadores. Las reuniones largas deben tener descansos, cuyo cumplimiento es responsabilidad del gerente. Y cualquier reunión debe durar 20 o 50 minutos, en lugar de 30 minutos o una hora, para permitir un espacio entre sesiones en un horario por horas.

A veces, el consejo de los autores se vuelve un poco genérico. Las reuniones virtuales deben tener uno de cuatro objetivos, argumentan: resolver problemas, tomar decisiones, obtener apoyo o construir relaciones. Lamentablemente, en la experiencia de este columnista (Bartleby), un gerente inventivo podría describir casi todas las reuniones como conformes con al menos uno de estos criterios.

Más adelante en el libro, describen las características más importantes de los líderes virtuales, entre las que se incluyen “fuertes habilidades de comunicación e interpersonales, iniciativa, flexibilidad y la capacidad de aprender y adaptarse”. Seguramente estos son atributos útiles para todos los líderes, ya sea que operen de forma remota o no.

Y algunas de las sugerencias parecen claramente poco convencionales. Como parte de la cooperación en equipo, los autores proponen que los colegas muestren imágenes en sus estanterías o realicen un recorrido por la cocina y cuenten anécdotas sobre los elementos que contiene. Por mucho que a Bartleby le encantaría oír hablar de la batidora de huevos de otros columnistas como Bagehot o de la centrifugadora de ensaladas de Schumpeter, espera que esta idea no tenga éxito en The Economist. Lo mismo ocurre con la sugerencia de que los festivos encuentros virtuales se animarían haciendo que el personal se disfrace, con una votación sobre el mejor atuendo o que los colegas envíen videos de sus hijos o mascotas. Los videos de mascotas deben limitarse a YouTube.

Algunas cosas deben cambiar cuando las personas trabajan de forma remota. Pero no todo. Los gerentes deberán hacer un esfuerzo más decidido para mantenerse en contacto con su personal, pero aquellos que son buenos para escuchar y que pueden sentir empatía con la forma en que los miembros de su equipo se las arreglan, deberían poder prosperar.

Si, como la mayoría de la gente espera, surge un modelo híbrido con trabajo remoto un par de días a la semana habrá mucho margen para la interacción cuando los gerentes y los miembros del equipo estén presentes. Lo que la vida en la oficina no necesita son trucos. Los compañeros de trabajo no necesitan ser tratados como concursantes de programas de juegos.