El Grupo DC y la nueva estrategia corporativa del holding dueño de Camposol

¿Cuál es la situación actual del grupo?

SDC: Somos una familia que ha venido creciendo y apostando por el Perú. La idea es que el patrimonio familiar sembrado por mis padres trascienda a varias generaciones. Hemos ido trabajando desde hace mucho tiempo en gobierno corporativo y otros aspectos para tener una sucesión ordenada desde hace 15 o 20 años. Si el sueño es que trascienda a varias generaciones debemos tener todo ordenado. Hoy estamos en la segunda generación y la tercera viene pronto.

En ese camino de consolidar la estructura de gobierno del grupo, hace un año asumí la presidencia ejecutiva. Vamos a crear un centro corporativo estratégico que se llamará DC Capital y tendrá como CEO corporativo a Jorge Kuryla.

¿Cuál es la visión de esa iniciativa?

SDC: Consolidar la estructura corporativa del grupo. La familia solamente estará en los roles de directorios. El centro corporativo maximizará el valor y la rentabilidad de las empresas operativas, homogenizando la cultura empresarial, las políticas trasversales, las sinergias, etc.

¿Cómo se integrará esta área a la organización?

JK: Es un órgano ejecutivo del holding, no es el veedor en línea directa de todas las demás empresas. Vamos a poder alinear las políticas, los procesos y la cultura de manera trasversal en las ocho empresas que, por su génesis y desarrollo, han sido bastante independientes y autónomas, lo cual es muy bueno, pero en el camino se pueden perder oportunidades trasversales y sinergias, sobre todo en aspectos más estratégicos, como por ejemplo la gestión del talento estratégico. Es de los principales encargos que este centro corporativo va a tener.

¿Qué objetivos puntuales toman?

JK: A muy corto plazo, capturar estas sinergias evidentes que están maduras. De ahí seguir impulsando la rentabilización y optimización dentro de cada negocio, con programas de mejora continua y eficiencia. A mediano plazo, hay oportunidad para retar estratégicamente a cada gerente general y a sus directorios para ver más allá de lo inmediato para generar más valor a tres, cinco o siete años.

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¿En qué se diferenciarán de otros centros corporativos de otras familias?

JK: Hay otros grupos que por su grado de madurez han tomado esta decisión y han avanzado mucho en la definición y creación de valor. Nosotros estamos teniendo la ventaja de ver cómo ellos se han organizado, qué decisiones y objetivos se han planteado, y estamos empezando el camino para emular lo que otros han podido consolidar en otro momento.

SDC: Había para escoger entre un centro corporativo operativo, metido en los negocios, o uno estratégico, que es el elegido, que no se mete en la operación a tomar decisiones, pero está detrás de ella buscando oportunidades.

¿Este centro corporativo ya se implementó?

JK. Será implementado desde el 1 de enero. Nuestro equipo interno de colaboradores recién tomará conocimiento el lunes (hoy).

¿Y dentro estará el family office?

JK: Será parte, tendrá funciones sobre temas personales de la familia, de los accionistas, sucesión familiar, preparando a la siguiente generación a asumir roles de directorios, pero no verá nada empresarial.

¿Habrá un primer directorio del centro corporativo?

JK: El holding que preside Samuel tiene un directorio, ahí estarán los miembros de la familia y algunos independientes. Yo participaré como CEO corporativo del centro corporativo. El área corporativa sí va a tener un equipo y funcionarios que van a liderar las principales áreas, que son finanzas, talento humano, auditoría, legal, tecnología, inversiones y otras más. Esperamos en el primer semestre haber completado el equipo de funcionarios.

¿Cuántos trabajadores tiene todo el grupo ahora?

JK: Hemos calculado que son, en el pico de cosecha de Camposol, cerca de 25,000 empleados en el Perú y el exterior. El 90% está aquí.

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¿Cómo se gestionara el talento?

JK: Es una visión estratégica del talento. No es una función del corporativo administrar a las 20,000 personas. Cada empresa tiene sus áreas de recursos humanos y personal, pero la visión estratégica nos debe llevar a tener procesos basados en políticas y prácticas que nos aseguren que somos capaces de atraer y tener líneas de sucesión para los principales cargos estratégicos del grupo para poder rotar a nuestros ejecutivos clave de un negocio a otro.

¿Lo mismo será en otras áreas como auditoría?

JK: Sí, en vez de tener auditores en cada empresa, tener un auditor corporativo que pueda estructurar y coordinar planes de auditoría de distintas empresas bajo las mismas metodologías y métricas de riesgos.

¿Y en lo financiero?

JK: Cada empresa tendrá su CFO, áreas financieras, manejo propio de tesorería, pero basado en parámetros que en el corporativo estaríamos normando, de tal manera que el grupo no se ve sobreexpuesto o subcapitalizado en una empresa puntual.

¿Están trabajando en algún financiamiento, bonos o emisiones en el corto plazo?

SDC: Hoy todas las operaciones están financiadas. El próximo año todavía seguiremos buscando mejorar la rentabilidad, eficiencia y el desapalancamiento que se nos disparó el año pasado. No hay mayores inversiones importantes y las pocas se realizarán con el flujo de caja.

¿Cuál será el capex?

SDC: Hasta el 2021, hemos estado en un promedio de US$ 100 millones por año. Este 2023 hemos bajado a US$ 60 millones y un poco más, y el 2024 será similar, no menos de US$ 50 millones por la mina Cobriza. Va a ser limitado hasta volver a niveles de endeudamiento deseados.

¿Cuál es la expectativa en ingresos?

SDC: El 2024, como grupo, estaremos en cerca de US$ 1,000 millones. Este año, estaremos en cerca de US$ 800 millones. Estamos creciendo por inversiones que ya se realizaron y madurarán el próximo año.

JK: La mina, por ejemplo, duplicará su facturación el 2024. Este año recién empezó a operar.

¿Hay nuevas área de concesión?

JK: Hay cerca de 50 concesiones y hoy estamos presentes solo en una de ellas con operación. Hay mucho potencial y estamos minando cobre, que tiene mucha demanda esperada a futuro. Pinta bien el panorama. Tenemos un plato lleno para explorar.

SDC: Es una mina antigua con por encima de 100 millones de toneladas de recursos. Hay que ir llevándola poco a poco a reservas

JK: Hay un gran potencial que no había sido desarrollado por la problemática en que cayó la mina como parte del grupo Doe Run, la liquidación y otras complejidades. Hay mucho valor por redescubrir.

El soporte y proyección de Camposol en el holding

¿Cuál es la relevancia de Camposol en el grupo?

SDC: Es la empresa más importante, pesa un 60% más o menos. Creció muchísimo dentro y fuera de Perú, y ahora estamos en etapa de consolidar lo realizado, maximizar la rentabilidad de las inversiones. El año pasado tuvimos una tormenta perfecta que afectó al sector agroexportador, con la inflación, sobrecostos, conflictos sociales. Fue año duro y el apalancamiento de Camposol se disparó. Eso lleva a una baja de clasificación.

Este año, a pesar del Niño, será mejor que el 2022, y el apalancamiento de Camposol bajará significativamente, no a niveles óptimos de siempre, pero estamos super encaminados a que el próximo año se logre niveles óptimos como antes.

¿Camposol seguirá en expansión?

SDC: En el corto plazo, nos enfocamos en maximizar rentabilidad y eficiencia. En el mediano plazo habrá espacio para seguir creciendo. El sector de frutas es muy grande y Perú tiene mucha ventaja competitiva para seguir creciendo, pero más que crecer en sembríos propios, Camposol va a dedicarse más a buscar fruta de terceros para consolidar la oferta de arándanos y paltas, y no solo ser jugador de algunos meses sino de todo el año.

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¿En cuántos años prevé tener esa oferta?

SDC: Se estará desarrollando un poco el próximo año, pero es un proceso de tres a cuatro años.

¿De la mano de productores de qué regiones?

SDC: De la sierra en Perú en caso de la palta y algo de México. Arándanos principalmente en Estados Unidos para complementar la producción de Perú.

¿En cuántos países esta Camposol?

SDC: En más de 50 países como venta (exportaciones). Como producción propia, en Perú, Colombia, Uruguay, Chile y México. Con oficina comercial propia, estamos en China, Estados Unidos y en Europa, en España y en Holanda.

¿Seguirá siendo relevante?

SDC: Como estrategia de grupo, queremos rebalancear un poco el portafolio y es público que hemos tratado de listar la compañía en bolsa para lograr ese objetivo. Si bien es un activo muy rentable, nos gusta y apostamos por él, siempre es más sano tener el portafolio un poco más diversificado. No vamos a continuar en el camino de un IPO, que no hemos podido hacerlo, pero probablemente en el mediano plazo busquemos algo de capital privado para poder desinvertir un pedazo de Camposol y reorganizar el portafolio.

¿A qué se refiere?

SDC: Es decir, vender un paquete minoritario de la compañía, incorporando nuevos accionistas. No vender activos.

¿Cuál es el mix ideal de la participación en dos años?

SDC: No hay un mix ideal, pero diría que apuntamos a que una compañía no represente más del 50%.

¿Hacia qué otros rubros apuntan como grupo?

SDC: En el corto y mediano plazo, estaremos muy enfocados en los rubros que ya estamos, en maximizar rentabilidad y eficiencia. En el mediano plazo, no tenemos nada definido, no descartamos nada. En minería entramos el año pasado sin ser mineros y ha sido una experiencia muy satisfactoria.

¿Y por qué minería?

SDC: Hemos estado siempre en sectores exportadores y nos faltaba minería. Nunca se dio la oportunidad porque los proyectos eran muy grandes para el grupo o muy pequeños. Se presentó una oportunidad interesante con un ticket mediano y temas sociales y legales que resolver, donde el grupo tiene mucho expertise.

¿Miran otras opciones?

JK: Miramos siempre para seguir complementando en sectores donde ya estamos, pero no estamos mirando sectores diferentes. Hay una cartera de dos o tres proyectos bajo evaluación, pero el foco está a la interna.

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Los otros negocios del grupo

¿Como les va en inmobiliario?

SDC: Son dos inmobiliarias. Una es Marverde, acotada a vivienda social. Tenemos varios proyectos en la costa peruana de Techo Propio y algo de Mi Vivienda, y ahí la apuesta es ser muy competitivos. La otra inmobiliaria es DC Landbanking, con un equipo viendo las tierras de las empresas del grupo que hoy se usan para sembrar y otras actividades, pero en el futuro van a terminar siendo usadas para otras cosas, para maximizar el valor.

¿Entrarían a construcción de obras?

SDC: En Marverde todo se terceriza. Estamos viendo la posibilidad de hacer algo propio para seguir bajando el costo pero aún no se ha decidido.

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¿En Marinasol con langostinos, miran otras zonas más allá del norte?

SDC: Ahora estamos enfocados en langostinos en una coyuntura de precios bajos, centrados en hacer la empresa más rentable. No estamos viendo otras cosas en acuicultura.

JK: La mayoría de negocios del grupo están en sectores donde los precios los fija el mercado. Eso lleva a tener pocas palancas de diferenciación, y más bien obliga a tratar de ser los productores de más bajo costo en la industria. A eso estamos muy enfocados en los últimos años.

Luego de compras del 2010 al 2018 en Marinasol, ¿retomarán las adquisiciones?

SDC: El foco es bajar el costo por kilo porque la demanda se ha contraído por la desaceleración de China. No hay mayor crecimiento por ahora.

¿El fenómeno del Niño los afectará?

SDC: Ahí el efecto es contrario. El calor favorece, hace que el langostino crezca más rápido, salvo que vengan lluvias torrenciales y eso afecte la logística. Las perspectivas deberían mejorar para el 2024 por el clima, pero no por precios.

¿Cómo va el proyecto forestal de Refinca?

SDC: Era un proyecto que apuntaba a 20,000 hectáreas. Nos enfrentamos a muchas dificultades, invasión de tierras. Hemos decidido ajustar el proyecto a 4,000 o 5,000 hectáreas, y estamos en 3,500 sembradas más o menos. Vamos a llegar a 5,000 hectáreas en tres años más. Luego es producir y una vez que validemos el negocio y funcione, iremos escalando poco a poco. La primera producción de madera inicia el próximo año: algo pequeño, con eucalipto, para mercado local. Tenemos tierras para sembrar 10,000 hectáreas, pero la meta es hacer 5,000.

¿Qué tan complicado es este negocio?

SDC: No tenemos apoyo del Gobierno, que no hace nada por el sector. El potencial es gigante pero el Gobierno no pone nada. La gente se mete a la tierra y nadie hace nada, es complicado.

JK: Falta articular la industria asociada a la madera y las cadenas logísticas para llevar la madera a los mercados. Traer la madera de Ucayali a Lima tarda 24 horas en los mejores casos.

¿Qué es lo más difícil para que la inversión privada se empiece a recuperar?

JK: Son varias cosas, pero la esencial es tener confianza en que el marco político, económico y jurídico seguirá estable, sino no hay seguridad y cualquier privado solo mirará el corto plazo. Si no hay un Estado que garantice la seguridad física de las personas en las inversiones, uno no va. Lo que nos está faltando no es que nos digan que confiemos, sino que veamos en la cancha un Estado articulado y que se proyecta articuladamente hacia adelante y no que cada semana salga un escándalo nuevo de una rama del Estado.

La proyección en minería

¿Cuál es el foco de inversiones en minería?

JK: Vamos a destinar recursos excedentes de este año a desarrollar y preparar mejor y más nuestra mina, con miras a ampliar la capacidad de producción a partir del 2025. Hoy, nuestra mina opera 4,000 toneladas de mineral diario. Nuestro objetivo es llevarla a 8,000. Para ello, tenemos que desarrollar más mina. Es una inversión que no reditúa en el corto plazo. Pensamos empezar a hacerla el próximo año. Y en paralelo ampliar nuestro programa de exploraciones. Tenemos más de 100 millones de recursos solo con 5 millones en reservas.

Eso es un programa de inversión en exploración, que no tiene rédito a corto plazo, pero siembra la posibilidad de que esta mina se cuadriplique o quintuplique en tres o cuatro años.

¿Muy enfocado en cobre?

JK: Hay algo de plata, pero es marginal.

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FICHA BIOGRÁFICA:

Nombre: Samuel Dyer Coriat.

Cargo: presidente del Directorio del Grupo DC.

Nacionalidad: peruano.

Edad: 47 años.

Cargos anteriores: CEO de Camposol, CEO y presidente del Directorio de Copeinca, gerente general adjunto de Copeinca, gerente de Flota de Copeinca, gerente de Operaciones de Copeinca.

Estudios: Bachiller en Business Administration en UM (University of Miami). Majors en Finance y Marketing.

Hobbies: gimnasio, pesas, squash, piloto rally, caminar.

Nombre: Jorge Kuryla Vargas.

Cargo: CEO Corporativo del Grupo DC.

Nacionalidad: peruana y norteamericana.

Edad: 58 años.

Cargos anteriores: presidente del Directorio/ director independiente empresas varias (DC Holding, Cia. Industrial Nuevo Mundo, Cia. Latina de Radiodifusión, Visiva, Pisopak, etc), managing director en Altra Investments y otros cargos.

Estudios: MBA Wharton School of Business, University of Pennsylvania; MS Ingeniería Mecanica, Lehigh University; y BS Ingeniería Mecanica, University of Miami.

Hobbies: bicicleta de montaña, natación, viajes de aventura, inmersión con la naturaleza y la historia.

SOBRE EL AUTOR

Josimar Cóndor Jiménez

Bachiller en Comunicación Social (Universidad Nacional Mayor de San Marcos). Trabajé en radio y prensa escrita y, desde el 2013, soy redactor de la sección de Negocios del Diario Gestión.