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En una reunión por un proyecto estratégico le preguntaste a uno de tus reportes directos para cuándo culminaría con una tarea importante, tras lo cual te indicó que terminaría en dos semanas. Sabiendo de su alta carga de trabajo, le re-preguntaste si estaba seguro de poder cumplir, a lo que éste asintió con un gesto de autosuficiencia. Transcurrieron dos semanas y para la siguiente reunión de revisión del proyecto, el referido profesional aduce que avanzó al respecto pero no pudo culminar el crítico pendiente por haber tenido otros encargos de igual o mayor importancia y complejidad, pidiendo las disculpas del caso.
Si bien se trata de un directivo honesto, con conocimiento del negocio y muy buenas competencias, suele comprometerse a plazos que finalmente incumple. ¿Por qué a veces nos cuesta rechazar plazos de cumplimiento ajustados o confiamos en exceso de nuestras capacidades, poniéndonos nosotros mismo “la soga al cuello”? ¿Tendrá mucho que ver con una escasa capacidad de organización y ejecución? ¿O quizás estemos inmersos en tareas que no agregan tanto valor y nos impiden cumplir con encargos más importantes? ¿Qué podemos hacer para dirigir mejor a empleados con dichos hábitos y actitudes?
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¿Optimistamente incumplidos?
Solemos prometer más de lo que podemos cumplir por lo que en psicología se conoce como la “falacia de planeamiento”, tendencia por la cual subestimamos cuánto tiempo y esfuerzo necesitaremos para una tarea específica, así como qué obstáculos se presentarán, cayendo en un sesgo de optimismo, inclusive a pesar de saber que una tarea similar nos tomó más tiempo en el pasado. Cuando no cumplimos a tiempo, deseamos que nuestra familia, amigos o colegas al menos valoren nuestras buenas intenciones, pero más bien se fijarán en nuestros malos resultados.
El concepto de la falacia de planeamiento lo formuló el premio nóbel en economía Daniel Kahneman en 1979, tras observar los hábitos de sus colegas, quienes solían subestimar qué tanto tiempo les tomaría un proyecto en completarse, a pesar de que previamente ya habían incumplido plazos en proyectos similares. Según expertos, alrededor de 85% de las iniciativas se incumplen debido a estimaciones erróneas sobre su viabilidad según los plazos y recursos establecidos.
Quebrando relaciones
El incumplir promesas dentro de la empresa generará que terminemos con resultados por debajo de lo esperado, impactando negativamente en la productividad y eficiencia. Y a nivel personal, no solo producirá baja autoestima y mayor estrés en quienes incumplen, sino también daños en sus relaciones interpersonales y el clima laboral.
Sincronismo Cultural
La cultura define algo así como la “personalidad” de una organización y la componen los valores, creencias, razonamientos y códigos de conducta que comparten todos sus colaboradores, determinando lo que éstos hacen o dejan de hacer, inclusive cuando nadie se los indica. Si en una empresa resulta normal y aceptable que sus colaboradores incumplan sus promesas, será fácil que cualquier nuevo empleado se “contagie” de ese modus operandi.
Para evitar dichas situaciones, será necesario generar un cambio que empiece desde arriba, con el CEO y sus reportes directos cumpliendo prolíficamente con sus ofrecimientos, pero será también importante contar con un sistema de consecuencias y que cada quien sea consciente de sus propias capacidades y limitaciones. Antes de sobre-prometer, recordemos lo que dice el gran gurú del management Tom Peters al respecto: “es mejor prometer poco y cumplir mucho”.
Plazos
Antes de comprometernos a cumplir con determinadas tareas en un tiempo específico, consideremos tanto el escenario más optimista y el más pesimista, pensando en todas las variantes de lo que podría suceder, determinando si contaremos con los recursos necesarios.
Entregables
Una cultura de “accountability” o responsabilidades será mejor lograda si hacemos que la gente sea responsable y medida por “entregables” reales. Cuando se den fallas, será necesaria una explicación o justificación hacia terceros sobre juicios, intenciones, actos u omisiones, en relación a una función o acción específica
Acuerdos de Niveles de Servicio
Entre unidades inter-funcionales, definamos acuerdos de niveles de servicio o “Service Level Agreements” (SLA), como es el caso de días de atención de pedidos o envío de reportes.
Cliente Interno
Definamos atributos concretos para la medición de la calidad de servicio de clientes internos
Gestión del Desempeño
Contemos con sistemas objetivos de evaluación del desempeño, con indicadores concretos y encuestas de 360º. Cuando sea pertinente, en los indicadores deberán considerarse SLA y satisfacción de cliente interno.
Feedback
Usemos las encuestas de 360º para dar feedback a nuestros subordinados Si un trabajador no sabe cuáles son sus fortalezas y debilidades, y que estará su jefe para apoyarlo, será difícil que sepa en qué debe mejorar
Consecuencias
El incumplimiento o omisión de obligaciones importantes debería de tener consecuencias en quien las incumpla reiteradamente. Estas consecuencias pueden ir desde no recibir bono hasta la desvinculación - cuando la conducta sea reiterada.
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