¿Cómo enfocar la visión climática de BP?

El eslogan del evento climático de BP Plc el miércoles era “reimaginar la energía”. El lema no oficial, con base en la manera liberal en que el nuevo director ejecutivo, Bernard Looney, usaba la frase, podría haber sido YA ENTENDIMOS.

Se refiere a muchas cosas. Las emisiones de carbono de combustibles fósiles deben caer rápidamente. BP es percibida tanto como una fuente del problema como un obstáculo para arreglarlo. Los objetivos establecidos para el 2050 suenan bien; pero, aceptémoslo, 12 meses es mucho tiempo en este negocio. Y así sucesivamente.

Looney también le hablaba a las multitudes, desde activistas que han perfeccionado el arte de cerrar instalaciones de BP hasta políticos que algún día podrían cerrar sus proyectos o sus mercados. Estos son tiempos excepcionalmente interesantes para cualquier nuevo director ejecutivo de una petrolera. Mientras el mundo sigue siendo muy dependiente del petróleo y del gas, el desafío implacable del cambio climático sugiere que, después de todo, la industria es mortal.

Que una petrolera del nivel de BP reconozca esta realidad representa un hito para la industria. Los hitos, sin embargo, son marcadores, no líneas de llegada. Como reconoció Looney desde un principio, muchos de los detalles están en veremos, con un día para los analistas programado en septiembre.

La gran pregunta para los inversionistas (y de hecho, los activistas) es lo que esto implica para el aspecto que define a cualquier importante petrolera: la manera como despliega su capital.

Existe una tensión sobre la financiación de la transición energética con los ingresos del petróleo y el gas: el objetivo es inherentemente bajista para el petróleo, mientras que la lógica detrás de la financiación es necesariamente alcista. El giro añadido en este caso es que, como confesó Looney en un punto, las principales petroleras han obtenido una mala calificación de los inversionistas en la gestión de ese negocio vital durante la última década, ante el colapso de los retornos al capital.

En efecto, a los inversionistas que ya dudaban de la capacidad de la industria en su negocio principal se les está pidiendo que crean que puede invertir rentablemente en otras actividades. Es más, el negocio nuevo y el viejo tienen perfiles de retornos fundamentalmente diferentes (por lo menos como se constituyen en la actualidad), que es la razón por la cual Looney tuvo que responder tantas preguntas sobre los dividendos de BP.

La exploración y el desarrollo del petróleo y el gas tradicionalmente es un negocio de altos retornos y duración prolongada. Cuando las grandes petroleras son consideradas sólidas como una roca, esto es genial. Analicemos un proyecto con una tasa interna de retorno de 20% y una vida de 30 años a un costo de capital de 8%. El valor presente implícito equivale a más de 100% de su valor original. Destapen la champaña.

Eleve el costo de capital a 12% y limite la vida del proyecto a 20 años —a medida que los inversionistas se alejan asustados y se le aprieta las tuercas a las emisiones—, y el valor implícito, aunque sigue siendo positivo, cae a apenas aproximadamente la mitad del gasto de capital. En teoría, los proyectos de energía renovable podrían tener mejores fundamentos económicos que en el segundo caso; si bien tienen menos tasas de retorno, también ofrecen crecimiento y un perfil de riesgo más bajo. Con una tasa de retorno de 12% pero a un costo de capital de 6% y un horizonte a 30 años, el valor neto es más de dos tercios de la inversión.

Por supuesto, las matemáticas son divertidas, pero lograr algo como esto dentro de un titular gigante plantea el dilema del innovador. Por tanto, BP también esta cambiando su estructura corporativa, combinando las viejas operaciones aguas arriba y aguas abajo en una unidad y, al estilo McKinsey, creando "integradores" entre sus divisiones para funciones como la estrategia. Una pregunta obvia es qué pasaría si el integrador de sostenibilidad quisiera vetar un proyecto propuesto por la división de producción y operaciones (no más imagínese las cadenas de correo con "responder a todos").

Cuando aborde todo esto en septiembre, BP necesitará objetivos duros vinculados a incentivos. Los principales puntos en la lista de deseos serían suposiciones transparentes para la fijación de precios y las guías del carbono y, más que eso, precios de punto de equilibrio directos que incorporen insumos y dividendos vinculados a la transición. Igualmente, se necesita guías de gastos de capital para las inversiones que no sean en combustibles fósiles.

Además, la participación de 20% de BP en Rosneft Oil Co. PJSC debería reconsiderarse. Si bien Looney defendió las credenciales de sostenibilidad de Rosneft el miércoles, convencer a los inversionistas de que la petrolera rusa está totalmente abocada a un futuro ecológico parece una tarea bastante complicada. Claro, la participación de BP en Rosneft representa 30% de su propia producción. No obstante, el asunto no es el volumen, y US$ 15,000 millones ayudarían a enfrentar una prioridad: reducir el apalancamiento.

Es bueno que BP haya lanzado una visión, aunque los detalles estén pendientes. A medida que forma su estrategia, habrá una necesidad continua de mantenerla enfocada, comprensible y poco convencional.

Con demasiada frecuencia, las discusiones en la industria sobre una u otra tecnología, como la captura de carbono, buscaban apuntalar el negocio actual, no reconsiderarlo en un nivel más fundamental. Como me lo explicó el miércoles Harry Behman, veterano de la industria petrolera y ahora presidente del grupo de defensa de la transición Sandbag, una industria de más de un siglo, construida sobre la base de la extracción y los sistemas termales, ahora está atrapada en una batalla con un adversario que opera de una manera totalmente diferente: “la energía eléctrica fabricada”. Y eso es todo.

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