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Ser buenos en todos los aspectos de la gestión para tener éxito: Las empresas podrían invertir equilibradamente a lo largo del ciclo de vida desde la contratación a la jubilación, así será posible retener a buenos talentos en tecnología. Tres áreas clave para este enfoque son: Conocer las carencias de talento de la empresa y desarrollar un plan práctico para cubrirlas, disminuir las trabas de gestión para que aquellos equipos puedan trabajar en sus áreas de interés, crear un entorno de trabajo que fomente el talento a través de la diversidad y una cultura de apoyo. (Foto GEC Archivo)
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Talento tecnológico

Ser buenos en todos los aspectos de la gestión para tener éxito: Las empresas podrían invertir equilibradamente a lo largo del ciclo de vida desde la contratación a la jubilación, así será posible retener a buenos talentos en tecnología. Tres áreas clave para este enfoque son: Conocer las carencias de talento de la empresa y desarrollar un plan práctico para cubrirlas, disminuir las trabas de gestión para que aquellos equipos puedan trabajar en sus áreas de interés, crear un entorno de trabajo que fomente el talento a través de la diversidad y una cultura de apoyo. (Foto GEC Archivo)

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Cerrar la brecha de talento: Para contar con el equipo de profesionales ideales, toda empresa podría empezar por definir las capacidades que necesita. Debido a las demandas tan cambiantes y la transformación digital, es importante que la planeación de la fuerza laboral sea frecuente. (Foto GEC Archivo)
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Talento tecnológico

Cerrar la brecha de talento: Para contar con el equipo de profesionales ideales, toda empresa podría empezar por definir las capacidades que necesita. Debido a las demandas tan cambiantes y la transformación digital, es importante que la planeación de la fuerza laboral sea frecuente. (Foto GEC Archivo)

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Centrarse en las experiencias de los candidatos, no en el proceso de contratación: Un enfoque para mejorar la experiencia es “pensar como el candidato”. Algunas maneras de hacerlo son: Los roles importantes podrían ser parte del equipo de entrevistadores, a los profesionales tecnológicos les importa conocer a otros tecnólogos; desarrollar un enfoque de entrevista y evaluación de tal manera que se pueda tomar una decisión en un solo día, los buenos candidatos suelen tener muchas opciones; ser activos con los canales no tradicionales como hackathon, canales de código abierto y sitios específicos. (Foto GEC Archivo)
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Centrarse en las experiencias de los candidatos, no en el proceso de contratación: Un enfoque para mejorar la experiencia es “pensar como el candidato”. Algunas maneras de hacerlo son: Los roles importantes podrían ser parte del equipo de entrevistadores, a los profesionales tecnológicos les importa conocer a otros tecnólogos; desarrollar un enfoque de entrevista y evaluación de tal manera que se pueda tomar una decisión en un solo día, los buenos candidatos suelen tener muchas opciones; ser activos con los canales no tradicionales como hackathon, canales de código abierto y sitios específicos. (Foto GEC Archivo)

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Los mejores talentos dirigen la entrevista, no al revés: A los mejores candidatos les interesa trabajar con las tecnologías novedosas, mejorar sus habilidades, formar parte de una cultura que valora la tecnología, conectarse con un propósito que encuentran significativo y, lo más importante, resolver problemas interesantes e inspiradores. Por ello, es importante diseñar una propuesta de valor para el empleado (PVE) atractiva y cumplirla. Si los empleados ven que hay una desconexión entre la PVE declarada y la realidad sobre el terreno, no tardarán en marcharse. (Foto GEC Archivo)
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Talento tecnológico

Los mejores talentos dirigen la entrevista, no al revés: A los mejores candidatos les interesa trabajar con las tecnologías novedosas, mejorar sus habilidades, formar parte de una cultura que valora la tecnología, conectarse con un propósito que encuentran significativo y, lo más importante, resolver problemas interesantes e inspiradores. Por ello, es importante diseñar una propuesta de valor para el empleado (PVE) atractiva y cumplirla. Si los empleados ven que hay una desconexión entre la PVE declarada y la realidad sobre el terreno, no tardarán en marcharse. (Foto GEC Archivo)

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No basta contratar o subcontratar para solucionar los problemas de talento: Las capacidades básicas al permanecer in house permitirán que la empresa avance rápidamente. La mayor parte del talento se concentra dentro de la organización. De igual manera, la formación continua de los talentos a través de los viajes de aprendizaje es importante para el desempeño de la compañía. (Foto GEC Archivo)
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Talento tecnológico

No basta contratar o subcontratar para solucionar los problemas de talento: Las capacidades básicas al permanecer in house permitirán que la empresa avance rápidamente. La mayor parte del talento se concentra dentro de la organización. De igual manera, la formación continua de los talentos a través de los viajes de aprendizaje es importante para el desempeño de la compañía. (Foto GEC Archivo)

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Construir equipos pequeños y empoderados con una misión clara: Los ingenieros de alto nivel prefieren no trabajar en organizaciones donde el exceso de directivos y procesos burocráticos les impiden tener un buen ritmo de trabajo. Los líderes tecnológicos reconfiguran sus organizaciones de TI en torno a escuadrones pequeños para crear equipos altamente motivados, autogestionados y ágiles. Por ello, los líderes exitosos se enfocan en eliminar los obstáculos organizativos, permitir la toma de decisiones a nivel de equipo y establecer la visión y la dirección. (Foto GEC Archivo)
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Construir equipos pequeños y empoderados con una misión clara: Los ingenieros de alto nivel prefieren no trabajar en organizaciones donde el exceso de directivos y procesos burocráticos les impiden tener un buen ritmo de trabajo. Los líderes tecnológicos reconfiguran sus organizaciones de TI en torno a escuadrones pequeños para crear equipos altamente motivados, autogestionados y ágiles. Por ello, los líderes exitosos se enfocan en eliminar los obstáculos organizativos, permitir la toma de decisiones a nivel de equipo y establecer la visión y la dirección. (Foto GEC Archivo)

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Eliminar las barreras y el trabajo sin sentido para los mejores talentos: Las organizaciones líderes se centran en eliminar tantas barreras como sea posible para sus mejores programadores. De igual manera, invierten en desarrollar código reutilizable de alta calidad y proporcionan herramientas de planeación y desarrollo de clase mundial para facilitar la vida laboral de sus ingenieros. Se esfuerzan por hacer que más del 80% de las pruebas sean automatizadas y continuas, y que el desarrollo se haga solo después de escribir los casos de prueba. Las empresas líderes también están invirtiendo en plataformas de código bajo y sin código que permiten al usuario empresarial medio desarrollar aplicaciones sin ninguna experiencia en software, liberando a los desarrolladores experimentados para que se enfoquen en las tareas más desafiantes. (Foto GEC Archivo)
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Eliminar las barreras y el trabajo sin sentido para los mejores talentos: Las organizaciones líderes se centran en eliminar tantas barreras como sea posible para sus mejores programadores. De igual manera, invierten en desarrollar código reutilizable de alta calidad y proporcionan herramientas de planeación y desarrollo de clase mundial para facilitar la vida laboral de sus ingenieros. Se esfuerzan por hacer que más del 80% de las pruebas sean automatizadas y continuas, y que el desarrollo se haga solo después de escribir los casos de prueba. Las empresas líderes también están invirtiendo en plataformas de código bajo y sin código que permiten al usuario empresarial medio desarrollar aplicaciones sin ninguna experiencia en software, liberando a los desarrolladores experimentados para que se enfoquen en las tareas más desafiantes. (Foto GEC Archivo)

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La felicidad de los desarrolladores determinará la productividad y el rendimiento: Retener a los mejores talentos requiere un entorno en el que los desarrolladores sean tratados como innovadores, no como escritores de código, y sean participantes activos en el negocio. La investigación del Índice de Salud Organizacional de McKinsey ha demostrado que, en general, las funciones de TI tienen una puntuación muy por debajo de la media en términos de "salud" organizacional. Los mejores ingenieros no quieren limitarse a crear funciones, quieren experimentar. Las empresas más importantes prevén un tiempo extra para permitir que los ingenieros prueben nuevos lenguajes o herramientas que no están necesariamente "en el ámbito". (Foto GEC Archivo)
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Talento tecnológico

La felicidad de los desarrolladores determinará la productividad y el rendimiento: Retener a los mejores talentos requiere un entorno en el que los desarrolladores sean tratados como innovadores, no como escritores de código, y sean participantes activos en el negocio. La investigación del Índice de Salud Organizacional de McKinsey ha demostrado que, en general, las funciones de TI tienen una puntuación muy por debajo de la media en términos de "salud" organizacional. Los mejores ingenieros no quieren limitarse a crear funciones, quieren experimentar. Las empresas más importantes prevén un tiempo extra para permitir que los ingenieros prueben nuevos lenguajes o herramientas que no están necesariamente "en el ámbito". (Foto GEC Archivo)

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No hay que convertir a los grandes ingenieros en gestores forzados: En el caso del talento tecnológico, la mayoría de los profesionales no están interesados en convertirse en gestores de personas. Por esto, una recomendación es que las empresas realicen movimientos laterales para promover el crecimiento profesional de aquellos talentos que no están interesados en dirigir un equipo. Las organizaciones digitales suelen tener trayectorias profesionales tanto directivas como no directivas para el talento tecnológico. (Foto GEC Archivo)
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Talento tecnológico

No hay que convertir a los grandes ingenieros en gestores forzados: En el caso del talento tecnológico, la mayoría de los profesionales no están interesados en convertirse en gestores de personas. Por esto, una recomendación es que las empresas realicen movimientos laterales para promover el crecimiento profesional de aquellos talentos que no están interesados en dirigir un equipo. Las organizaciones digitales suelen tener trayectorias profesionales tanto directivas como no directivas para el talento tecnológico. (Foto GEC Archivo)

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La diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) son necesidades estratégicas, no iniciativas especiales: Las empresas con diversidad de género tienen 25% más de probabilidades de superar financieramente a las empresas menos diversas, mientras que las empresas con diversidad étnica tienen 36% más de probabilidades de hacerlo. Los talentos tecnológicos, esperan trabajar en un entorno diverso. McKinsey & Company menciona en su artículo “Tectónica del talento tecnológico: Diez nuevas realidades para encontrar, retener y desarrollar talento” que el talento digital a menudo prefiere aceptar una oferta de trabajo en empresas que se perciben como inclusivas. (Foto GEC Archivo)
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Talento tecnológico

La diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) son necesidades estratégicas, no iniciativas especiales: Las empresas con diversidad de género tienen 25% más de probabilidades de superar financieramente a las empresas menos diversas, mientras que las empresas con diversidad étnica tienen 36% más de probabilidades de hacerlo. Los talentos tecnológicos, esperan trabajar en un entorno diverso. McKinsey & Company menciona en su artículo “Tectónica del talento tecnológico: Diez nuevas realidades para encontrar, retener y desarrollar talento” que el talento digital a menudo prefiere aceptar una oferta de trabajo en empresas que se perciben como inclusivas. (Foto GEC Archivo)