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ara que una empresa prospere, parece obvio que necesita el producto apropiado. Pero muchos creen que también es importante tener una cultura apropiada. Crearla ha sido el santo grial para los gerentes desde que Tom Peters y Robert Waterman se enfocaron en el tema en su libro “En busca de la excelencia”, publicado en 1982. Aunque la idea nunca desapareció del todo, se ha vuelto a poner de moda.
Un buen ejemplo es un nuevo libro titulado “What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture”, de Ben Horowitz, cofundador de la firma de capital de riesgo Andreessen Horowitz (debido a la longitud del nombre, es conocida de cariño como A16Z). El autor utiliza algunos ejemplos inesperados como casos de estudio: Gengis Kan, samuráis, Toussaint Louverture —líder de la sublevación de esclavos en Haití— y un mafioso reformado llamado Shaka Senghor.
Es fácil percibir un anhelo cumplido con estos arquetipos: el magnate de Silicon Valley, armado únicamente con un iPhone, viéndose a sí mismo como el equivalente moderno de un guerrero histórico. Esa percepción se intensifica cuando Horowitz habla del contraste entre los CEO para “tiempos de guerra” y para “tiempos de paz”, una analogía que al parecer ha tomado de la película “El Padrino”.
Afortunadamente, el libro no es la orgía de machos valientes que estos ejemplos podrían sugerir, sino que Horowitz saca reflexivas lecciones de cada uno. En el caso de Gengis Kan, conocido por sus rápidas conquistas y sangrientas masacres, la lección de liderazgo está relacionada con el enfoque meritocrático que adoptó. Es que ascendía a gente de las tribus conquistadas y permitió la libertad religiosa en su imperio. La única condición era jurar lealtad a su mandato.
Toussaint Louverture fue notable por su código ético y su disposición a perdonar a sus enemigos. Incluso permitió que los antiguos propietarios de esclavos en Haití mantuvieran sus tierras si aceptaban remunerar apropiadamente a sus trabajadores. Shaka Senghor también impuso un estricto Código de conducta a la banda que lideraba en prisión.
El principio base es que la cultura no puede ser solamente una piadosa declaración de misión corporativa en el reporte anual, sino que tiene que expresarse en la forma de acciones diarias. En efecto, la cultura empresarial tiene que aplicarse consistentemente. Según Horowitz, “uno no puede congratularse por tratar bien a sus empleados si en simultáneo miente a sus clientes, porque sus empleados tomarán nota de la controversia y comenzarán a mentirse entre ellos”.
La meta es incorporar la cultura de manera tan profunda que los empleados actuarán de forma correcta hasta cuando nadie les esté mirando. Quienes marcan la pauta son los líderes. Si mienten, vociferan o son groseros, los otros se comportarán igual. El corolario es que, si quieren incentivar la buena conducta, tienen que implicarse.
Con respecto a la diversidad en el personal, Horowitz señala que, con mucha frecuencia, las empresas intentar lograrlo nombrando un “jefe de diversidad” o contratando asesores. En Andreessen Horowitz, en cambio, se insiste en que los gerentes hagan consultas más amplias, por ejemplo, preguntar a afroestadounidenses qué talentos buscarían en un nuevo candidato. En la actualidad, el personal de la firma es 55% femenino y 22% afroestadounidense.
Pero es evidente que algunas culturas empresariales pueden tener efectos negativos. En Uber, sus valores incluían mensajes como “mentalidad de campeón” y “siempre estar empilado”. El resultado fue la creación de una cultura altamente competitiva que a la larga tuvo consecuencias perniciosas en una serie de escándalos que provocaron la partida de su fundador Travis Kalanick. Horowitz argumenta que el directorio de esa compañía debió haberse dado cuenta que su agresiva cultura terminaría ocasionando dificultades.
Los ejemplos elegidos por el autor son ciertamente pintorescos, pero parece probable que podrían haber inspirado tanto a Kalanick como a un CEO moderno y culturalmente sensible. Es que gestionar un negocio no es como conducir una guerra, en la que las bajas sufridas en el camino hacia la victoria son frecuentemente consideradas como poco más que daños colaterales.
También vale la pena recordar que el imperio de Gengis Kan se desintegró una generación después de su muerte, y que el milagro económico japonés solo ocurrió después de que el país se deshizo del control que la clase samurái ejercía sobre el gobierno.
En suma, no todos los grandes líderes de la Historia han sido hombres violentos; algunas han sido mujeres. A lo mejor, los gerentes que estén buscando establecer la cultura corporativa adecuada quizás deseen escoger sus modelos a seguir de entre un grupo más diverso.
