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Alguna vez se pensó que los banqueros de inversión, al igual que los tiburones, necesitaban mantenerse en movimiento para sobrevivir. Luego, los confinamientos pandémicos pusieron fin a su movimiento perpetuo entre sedes de empresas, aeropuertos y reuniones.
Aceitar la maquinaria de las fusiones y adquisiciones (M&A) pasó a un segundo plano frente a las preocupaciones corporativas sobre la supervivencia. Los tratos se descartaron o se pusieron en espera y los banqueros se concentraron en clientes que ya conocían. La negociación virtual se convirtió en la norma. A medida que regrese la interacción en persona, ¿persistirán las nuevas formas de trabajar?
Las videoconferencias han generado beneficios inesperados para las empresas y sus banqueros de inversión. Cuando las restricciones de viaje castigaron a la alta sociedad de Wall Street, negociar acuerdos multimillonarios en Zoom hizo que las empresas fueran más productivas y más baratas de operar.
Los banqueros cambiaron los salones de clase ejecutiva por llamadas virtuales desde sus cocinas de diseño exclusivo. De repente, con más tiempo libre, podían ponerse en contacto con el doble de posibles postores para sus clientes, lo que aumentaba las probabilidades de un emparejamiento adecuado.
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La hipereficiencia ha sido bien recibida. En una conferencia telefónica sobre ganancias en el 2020, los ejecutivos de Citigroup comentaron sobre la facilidad con la que las visitas de los clientes que alguna vez requirieron meses de planificación cuidadosa podrían programarse en días en el entorno virtual.
Moelis, una firma boutique, recortó su gasto en viajes de US$ 10 millones cada trimestre a una fracción de esa cantidad. A medida que se levantan las restricciones, han regresado algunas reuniones en persona, pero no los horarios de viaje. Una encuesta reciente de la consultora Deloitte muestra que más de la mitad de las empresas y los inversores de capital privado ahora esperan administrar fusiones y adquisiciones en un entorno predominantemente virtual.
La pandemia también impulsó la adopción de tecnología. El mayor uso de Big Data y análisis aceleró la automatización del trabajo duro que normalmente se delega a los banqueros junior. Los adquirentes también se volvieron creativos con la diligencia debida. Los recorridos virtuales se convirtieron en algo común para inspeccionar sitios remotos, como minas, fábricas, puertos y almacenes.
Goldman Sachs, entre otros, voló drones sobre las instalaciones de las empresas para capturar fotos de alta calidad o producir videos ingeniosos. Los abogados y otros profesionales utilizaron inteligencia artificial para examinar miles de documentos de la empresa y detectar señales de alerta en una fracción del tiempo que tardaría un ser humano.
Los cambios culturales derivados de la pandemia provocaron un examen de conciencia aún más profundo. A medida que el mundo corporativo adoptó arreglos de trabajo flexibles, muchos bancos introdujeron horarios híbridos, algo a regañadientes, para su personal. Las empresas aumentaron los salarios, pagaron bonificaciones extraordinarias y más, en un intento por evitar que el personal joven y descontento abandone la industria.
Jefferies les compró bicicletas estáticas Peloton y Citi les ofreció trabajo en Málaga, una ciudad costera española, mientras que JPMorgan Chase les obligó a tomarse al menos tres semanas libres al año. Para aquellos acostumbrados a la cultura dura del sector, fue desconcertante.
Un frenesí en el 2021 puso a prueba este modelo más amable y gentil de negociación. Las adquisiciones de capital privado y las empresas de adquisición con fines especiales llevaron el valor de las fusiones y adquisiciones globales a un récord de US$ 5.9 billones. Las tarifas anuales ganadas por los negociadores aumentaron casi un 50% a más de US$ 48,000 millones en el 2021, lo que representa casi un tercio de los ingresos de la banca de inversión, frente a una cuarta parte en el 2020, según Refinitiv, una firma de datos.
El auge expuso los límites de la socialización virtual. Incluso con drones que llevan a cabo una diligencia debida crítica, las encuestas de Deloitte sugieren que la imposibilidad de viajar o reunirse con los equipos de gestión en persona era más probable que provocara cancelaciones.
La mayoría de los encuestados (78%) abandonaron al menos un acuerdo en el 2020, mientras que casi la mitad (46%) anuló tres o más. Para los jóvenes reclutas, la automatización de tareas arduas hizo poco para curar el agotamiento. Una encuesta de 13 analistas en el 2021 en Goldman Sachs puso al descubierto sus extenuantes condiciones de trabajo: semanas de 95 horas y un promedio de cinco horas de sueño por noche significaba que la salud mental se veía afectada.
La digitalización ha planteado preguntas más espinosas sobre el arte de la negociación. Una dependencia cada vez mayor de la tecnología sugiere que se pueden automatizar grandes franjas de la cadena de valor de fusiones y adquisiciones.
Mientras tanto, la disponibilidad de Big Data erosiona la ventaja de información que alguna vez tuvieron los bancos. ¿Pueden los ejecutivos ejecutar el proceso sin contratar a costosos banqueros? Apple adquirió Beats en el 2014 sin la ayuda de los bancos, al igual que Facebook cuando compró WhatsApp el mismo año. Spotify y Slack salieron a bolsa en el 2018 y 2019 respectivamente, sin involucrar a garantes.
Pocas empresas tienen los recursos para administrar el proceso internamente y gran parte de la carga de trabajo de la banca de inversión, al menos en los rangos superiores, depende de la construcción de relaciones de la vieja escuela. Pero incluso cuando se reanudan las reuniones en persona, la transformación digital significa que los viejos tiempos de fusiones y adquisiciones no volverán.
