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Hace unas décadas, este columnista estaba cubriendo los resultados de una compañía que entonces integraba el índice FTSE 100. El gerente de Relaciones Públicas (RRPP), un hombre de hablar amablemente fingido -todavía hoy, un titán del rubro-, se mandó con un monólogo de diez minutos sobre la estrategia de la compañía. En ese momento, un subordinado asomó la cabeza por la puerta: el relacionista público era requerido en otro lugar. “Gracias a Dios que se fue”, dijo el CEO. “Ahora ya puedo contarle lo que realmente está ocurriendo”.
Toda gran empresa puede necesitar un equipo que maneje su imagen pública y se ocupe de los “reptiles” de la prensa, como los llamó Denis Thatcher (esposo de la exprimera ministra británica). Hasta las propias firmas de RRPP lo necesitan. La semana pasada, reportes sobre conducta inapropiada forzaron a renunciar a Declan Kelly, CEO de una grande (Teneo). Pero cuando se empieza a contratar gente de RRPP, puede hacerse difícil dejar de hacerlo.
Es como una variante de la Ley de Parkinson: el gasto en RRPP “se expande hasta acaparar el presupuesto disponible”. Las empresas pueden contratar un equipo interno al tiempo que también pueden usar una firma de RRPP. Y si surgen malas noticias, los CEO suelen solicitar los servicios de una especializada en “manejo de crisis”.
El objetivo es “enmarcar” la narrativa de manera favorable. Ninguna empresa quiere ser vista como una corporación codiciosa contaminadora que explota a sus trabajadores, sino como pionera innovadora con operaciones sostenibles y conciencia social. Un experto en RRPP puede poner a punto tal mensaje e identificar la mejor manera de comunicarlo a inversionistas y al gran público, por ejemplo, escogiendo periodistas y publicaciones que le prestarán atención comprensivamente.
Por lo menos esa es la teoría. En la práctica, la mayoría de comunicaciones con profesionales de RRPP se parece a la película “Groundhog Day” (“Hechizo del tiempo”, 1993). Día 1: envío de email sobre el cliente. Día 2: email de seguimiento para chequear si el periodista recibió el anterior. Día 3: llamada telefónica al periodista para estar absolutamente seguro de que sabe de los emails. Día 4: envío de un nuevo email sobre el mismo cliente, y el proceso se reinicia.
Quizás esta frenética actividad sea útil para algo. Existe la posibilidad de que alguna publicación esté desesperada por llenar espacio o esté buscando la opinión de algún ejecutivo sobre el tema del día. Pero en la mayoría de casos, solo sirve para irritar al redactor que tiene que lidiar con ese fastidio. Los pobres jóvenes de RRPP tienen la ingrata tarea de perseguir los emails.
Sus superiores operan cara a cara, o al menos así lo hacían antes de la pandemia. Tienden a ser de tres tipos. El primero es el intervencionista ya mencionado, que pontifica como si fuese miembro del directorio de la compañía. De trato cordial, esta gente tiende a volverse condescendiente u hostil si el periodista hace preguntas incómodas. Un artículo desfavorable puede provocar un airado telefonazo (“el señor X va a estar muy decepcionado”) o hasta un intento por persuadir al editor.
El segundo tipo es mucho más discreto. Algunos facilitan la mínima cantidad de información como parte de una política deliberada de mantener a sus clientes lejos de los titulares de prensa. Algunos son entusiastas de la publicidad gratuita pero mantienen un silencio monástico en las reuniones y se contentan con tomar notas y disfrutar costosos almuerzos mientras el cliente habla. Aparte de inflar los ingresos del sector gastronómico, puede ser difícil discernir qué función desempeña este grupo.
En la tercera categoría están quienes proporcionan datos útiles de la empresa cuando se los piden, brindan orientación precisa sobre rumores de mercado y coordinan entrevistas con el CEO cuando es necesario. Esta servicial gente de RRPP está repartida de manera dispar en el sector corporativo. Es virtualmente imposible predecir dónde se les podría encontrar.
La existencia de estas tres categorías no es el único motivo para que los periodistas tengan una relación de amor-odio con el rubro. A pesar de lo irritante que puede ser la gente de RRPP, con frecuencia es uno de los pocos conductos para obtener información de una empresa. Y muchos que trabajan por encargo, con estándares profesionales mediocres, optan por entrar al rubro cuando están en sus treintas o cuarentas, como vía para percibir un mayor sueldo.
En cierto sentido, la relación es un ecosistema en el que cada parte considera que la otra es parásita. Que las empresas necesiten financiar este sistema, o no, es otro asunto, pues los principales beneficios van hacia los participantes. Mucha actividad de RRPP tiene cero impacto en el perfil público del cliente. Parece ser una versión más extrema de la famosa cita sobre la publicidad: tres cuartas partes del dinero que gasto en relaciones públicas son un desperdicio, el problema es determinar cuáles son esas tres cuartas partes.
Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez
© The Economist Newspaper Ltd, London, 2021