:quality(75)/arc-anglerfish-arc2-prod-elcomercio.s3.amazonaws.com/public/SQE7M4UXNJDC5CJ3JD3ZHMN5XY.jpg)
Sony Corp. redujo a la mitad el precio de su servicio de suscripción para videojuegos PlayStation Now. La competencia de la consola de Nintendo Co., así como nuevas ofertas de Google, de Alphabet Inc., y Apple Inc. son, evidentemente, las razones.
Sin embargo, además, PlayStation Now no logró alcanzar su potencial. A un precio de US$ 19.99 por un mes, el producto era demasiado caro. Tras cuatro años, Sony tiene solo 700,000 suscriptores pagos. Eso es menos de 1% de los 96.8 millones de unidades de PlayStation 4 que la compañía había vendido hasta fines de marzo.
Si bien Sony, Nintendo y Microsoft Corp. gozan de lealtad y flujos de ingresos sostenidos de los servicios de suscripción para juegos, tanto Apple como Google disfrutan de una clara ventaja en algo mucho más valioso: la atención.
Por lo que realmente compiten estas compañías no tiene relación con la participación del mercado de videojuegos, sino que con el tiempo de los consumidores. Un minuto en Netflix o Tinder es un minuto que el consumidor no juega GTA o Super Mario Kart.
En ese sentido, tanto Google como Apple pueden captar la atención del usuario varias veces al día gracias a sus teléfonos inteligentes iOS y Android. Ni siquiera la consola portátil Switch, de Nintendo, puede competir.
Para complicar las cosas para PlayStation Now, está la propia oferta rival de Sony: PlayStation Plus, que cuesta US$ 9.99 por mes. PlayStation Now es un servicio de streaming como los que ofrecen Netflix Inc. o Spotify Technology SA, mientras que PlayStation Plus es más bien una comunidad que permite juegos de varios jugadores en línea, ofrece solo dos títulos gratuitos al mes para PS4 y entrega algunos otros beneficios.
Al rebajar el precio de PlayStation Now a US$ 9.99 por mes, los márgenes brutos de Sony y el precio promedio de venta de ese servicio se verán afectados. Sin embargo, las unit economics (los ingresos directos y los costos asociados con un modelo de negocio particular expresado en base por unidad) significan que los ingresos a largo plazo y las ganancias operativas en esta división pueden expandirse. Según mis cálculos, Sony debería ser capaz de llegar a 1.5 millones de miembros pagos de PlayStation Now para fines de setiembre del 2020; de no ser así, consideraría que PlayStation Now es un producto fallido que debe ser reevaluado.
Como prueba, podemos tomar a PlayStation Plus, que ofrece un catálogo de juegos menor que PlayStation Now, aunque con otras atractivas características, pero a fines de marzo tenía 36.4 millones de suscriptores, es decir, 50 veces más que PlayStation Now. El precio es un factor importante en la compra de una suscripción por parte de los usuarios, según Superdata, de Nielsen Co. Entonces, tras reducir ese obstáculo, PlayStation Now debería ser lo suficientemente atractivo para captar el mismo nivel de atención.
Sin embargo, si los consumidores leales desean tener acceso tanto al catálogo más completo de videojuegos como a funciones interactivas y otros beneficios, no deberían verse obligados a pagar dos veces. En lugar de exprimir a sus clientes, Sony se beneficiaría más ya sea mediante la fusión de PlayStation Now y PlayStation Plus en un solo servicio o a través de una oferta con un gran descuento para contratar ambos.
Esto no solo se t rata de justicia para los clientes, sino una cuestión de supervivencia. Switch Online, de Nintendo, cuesta solo US$ 3.99, mientras que Microsoft ofrece su Xbox Game Pass por US$ 9.99. Arcade, de Apple, cuesta US$ 4.99 y Stadia, de Google, tiene un precio de US$ 9.99. Al cobrar el doble que su rival más cercano, Sony está desperdiciando la ventaja de la que disfruta al tener un producto superior a cambio de unos pocos dólares más. Eso recuerda sus errores con las tarjetas de almacenamiento Memory Stick y los DVD BluRay, errores que no debe repetir.
Ahora que cinco grandes marcas ofrecen suscripciones de videojuegos, está claro que el modelo de negocio está evolucionando más allá de las ventas por unidad. Al vender paquetes promocionales del tipo “todo lo que puedas comer”, Netflix y Spotify educaron a Apple en un momento en que el fabricante del iPhone todavía cobraba por canción y por película.
Sony también puede aprender de Netflix y Home Box Office Inc. que ofrecer paquetes competitivos de precio fijo no significa que deba renunciar a títulos de gran éxito. De hecho, el acceso de Sony a los videojuegos de mayor calidad es el escollo que sus rivales deberán superar.
La tendencia hacia las suscripciones de videojuegos será buena para toda la industria al generar más ingresos totales. Eso también hace que Sony pierda la batalla.
Por Tim Culpan
Esta columna no refleja necesariamente la opinión de la junta editorial o de Bloomberg LP y sus dueños.
