¿Y si el problema no fuera la resistencia al cambio?

Por: Jhonnatan Horna. Profesor de ESAN Graduate School of Business

Hay una frase que he escuchado innumerables veces cuando una iniciativa de transformación no logra los resultados esperados: “La organización se resistió al cambio”. Se repite en reuniones de cierre, informes de lecciones aprendidas y conversaciones entre directivos como si fuera una explicación suficiente para justificar el fracaso de un proyecto, la implementación de una PMO o una transformación organizacional. Sin embargo, cada vez estoy más convencido de que esa afirmación merece ser cuestionada.

No porque la resistencia al cambio no exista. Sería ingenuo afirmarlo. Es natural que las personas experimenten incertidumbre cuando cambian sus funciones, procesos o formas de trabajar. Lo que me preocupa es que, con demasiada frecuencia, esa frase termina convirtiéndose en la respuesta automática que utilizamos para evitar preguntas más incómodas. ¿Realmente las personas se resistieron al cambio? ¿O el cambio nunca fue diseñado, comunicado o implementado de la manera adecuada?

Hace poco encontré una reflexión que me llevó precisamente a replantear esta idea. Su principal argumento no consistía en negar la resistencia al cambio, sino en cuestionar si realmente explica el fracaso de tantas iniciativas o si, en muchos casos, se ha convertido en una explicación demasiado fácil para no analizar problemas más profundos relacionados con el liderazgo, la estrategia o la propia implementación. Esa perspectiva me pareció especialmente valiosa porque desplaza la conversación desde las personas hacia la forma en que dirigimos las transformaciones.

La explicación más cómoda después del fracaso

Cuando un proyecto fracasa existe una tendencia natural a buscar una causa visible que justifique lo ocurrido. En muchas ocasiones esa causa termina siendo el comportamiento de las personas. Se afirma que los colaboradores no apoyaron la iniciativa, que las áreas no colaboraron o que la cultura organizacional bloqueó el cambio.

Sin embargo, pocas veces nos detenemos a analizar si la solución realmente respondía a las necesidades de esa organización. Tampoco cuestionamos si la estrategia utilizada para implementar el cambio era la más apropiada para ese contexto específico.

Con frecuencia, quienes lideran procesos de transformación llegan convencidos de que una práctica que funcionó en otra empresa producirá exactamente los mismos resultados en un entorno completamente diferente. Cuando eso no sucede, resulta mucho más sencillo atribuir el fracaso a la resistencia de las personas que reconocer que quizá la solución elegida no era la correcta o que la estrategia de implementación necesitaba un enfoque distinto. En ese sentido, la resistencia al cambio puede convertirse en el síntoma más visible, pero no necesariamente en la causa principal del problema.

El cambio también necesita una buena estrategia

Uno de los aspectos que más llamó mi atención de esta reflexión es que cualquier transformación enfrenta dos desafíos inseparables. El primero consiste en identificar una solución técnicamente adecuada. El segundo, muchas veces olvidado, consiste en diseñar una estrategia que permita convertir esa solución en una realidad organizacional.

Con frecuencia dedicamos enormes esfuerzos a resolver el primer desafío. Analizamos metodologías, herramientas, estructuras organizacionales o tecnologías. Sin embargo, prestamos mucha menos atención al segundo. Asumimos que, una vez definida la solución, las personas simplemente la adoptarán. La experiencia demuestra que no funciona así.

Implementar un cambio no consiste únicamente en comunicar nuevos procesos o establecer nuevas responsabilidades. También implica comprender el contexto, reconocer las preocupaciones de las personas, construir confianza, facilitar la participación y generar las condiciones para que la nueva forma de trabajar tenga sentido dentro de la organización. Cuando esa estrategia no existe, incluso las mejores soluciones técnicas encuentran enormes dificultades para consolidarse.

El liderazgo también debe ponerse a prueba

Quizá la reflexión más importante sea aceptar que el liderazgo también debe ser objeto de evaluación cuando una transformación no funciona. Con frecuencia analizamos el comportamiento de los equipos, pero rara vez cuestionamos las decisiones tomadas por quienes diseñaron e impulsaron el cambio. ¿Se comprendió realmente el problema que se pretendía resolver? ¿Se involucró a las personas desde el inicio? ¿Se explicó claramente el propósito del cambio? ¿Se construyó una implementación progresiva o simplemente se impuso una nueva forma de trabajar?

Responder estas preguntas puede resultar incómodo porque implica reconocer que el fracaso de una transformación no siempre depende de la actitud de quienes la reciben. En muchas ocasiones depende de la calidad del liderazgo que la impulsa.

También creo que existe otro aspecto que solemos subestimar: la facilidad de adopción. Mientras más complejo, burocrático o disruptivo resulte un cambio, mayores serán las barreras para que las personas lo incorporen en su trabajo cotidiano. Por el contrario, cuando las transformaciones simplifican procesos, generan beneficios visibles y permiten una transición gradual, el compromiso suele aparecer con mucha mayor naturalidad.

Esto no significa que todas las personas aceptarán cualquier cambio sin cuestionamientos. Significa, más bien, que el liderazgo tiene la responsabilidad de reducir las barreras innecesarias y crear condiciones que faciliten la participación en lugar de asumir que la oposición es inevitable.

Cambiar la pregunta cambia la forma de abrazar el cambio

Después de reflexionar sobre estas ideas, creo que necesitamos modificar una de las preguntas más habituales en la gestión del cambio. En lugar de preguntarnos por qué las personas se resisten al cambio, quizá deberíamos preguntarnos si el cambio fue diseñado para ser comprendido, adoptado y sostenido por quienes debían hacerlo realidad.

Ese pequeño cambio de perspectiva transforma completamente la percepción. Nos obliga a revisar nuestras decisiones, cuestionar nuestros supuestos y aceptar que el éxito de una transformación depende tanto de la calidad de la solución como de la manera en que la implementamos.

Cuando cambiamos la pregunta, también cambia la responsabilidad. Dejamos de buscar culpables y comenzamos a buscar oportunidades para mejorar la forma en que lideramos. Cada vez que escucho que un proyecto, una PMO o una transformación organizacional fracasó debido a la resistencia al cambio, intento hacer una pregunta adicional: ¿estamos describiendo realmente la causa del problema o simplemente el síntoma más visible?

Porque, en muchas ocasiones, las personas no se resisten al cambio por el simple hecho de cambiar. Se resisten a iniciativas mal explicadas, mal implementadas, desconectadas de su realidad o diseñadas sin considerar cómo impactarán su trabajo diario.

La resistencia existe y forma parte de cualquier proceso de transformación. Pero convertirla en la explicación automática de todos los fracasos puede impedirnos aprender las verdaderas lecciones. Y, desde mi punto de vista, ese es uno de los mayores riesgos para cualquier líder: culpar a la organización antes de revisar la calidad de sus propias decisiones.

Al final, liderar el cambio no consiste únicamente en convencer a las personas de adoptar una nueva forma de trabajar. Consiste, sobre todo, en construir transformaciones que realmente merezcan ser comprendidas, respaldadas y sostenidas en el tiempo.