Lea un fragmento del nuevo libro de Reed Hastings, CEO de Netflix

Reed Hastings, CEO de Netflix, acaba de publicar “Aquí no hay reglas”, un libro con las claves que lo llevaron a convertir su empresa en una de las más importantes a nivel mundial.

En la obra, Hastings detalla sobre los pasos que tomó desde el inicio para implementar una cultura corporativa que, en sus propias palabras, puede funcionar mejor en las industrias creativas.

Lea aquí un fragmento de la publicación a continuación.

Un lugar de trabajo diferente

La historia de Blockbuster no es una anomalía. La gran mayoría de las empresas fracasan cuando su sector experimenta cambios. Kodak no dio el salto de las fotografías en papel a las digitales. Nokia no dio el salto de los teléfonos plegables a los smartphones. AOL no dio el salto del internet por línea conmutada a la banda ancha. Mi primera empresa, Pure Software, tampoco supo adaptarse a los cambios del sector porque no habíamos optimizado su cultura para la innovación o la flexibilidad.

Fundé Pure Software en 1991. Al principio teníamos una cultura empresarial espléndida. Éramos una docena de personas creando algo nuevo y pasándolo en grande. Como muchas empresas pequeñas, teníamos muy pocas normas o políticas que inhibieran nuestras acciones. Cuando el director de Marketing decidió trabajar desde el comedor de su casa porque la posibilidad de servirse un cuenco de cereales Lucky Charms cuando quisiera lo “ayudaba a pensar”, no tuvo que pedir permiso a la directiva. Cuando nuestra encargada de instalaciones quiso comprar catorce sillas con estampado de leopardo para nuestros empleados porque estaban de oferta en Office Depot, no tuvo que rellenar una orden de compra ni recibir la aprobación del director financiero.

Entonces, Pure Software empezó a crecer. A medida que íbamos contratando nuevos empleados, algunos cometían estupideces que costaban dinero a la empresa. Cada vez que eso ocurría, yo instauraba un proceso para impedir que se repitiera ese error. Por ejemplo, un día, Matthew, nuestro jefe de ventas, viajo a Washington D. C. para reunirse con un posible cliente. Este se hospedaba en el Willard InterContinental, un hotel de cinco estrellas, así que Matthew también lo hizo. ¡Costaba setecientos dólares por noche! Cuando lo supe, me sentí frustrado, así que pedí a nuestro jefe de recursos humanos que creara una política de viajes que estipulara cuanto podían gastar los empleados en aviones, comidas y hoteles, y que se requiriera la aprobación por parte de la directiva a partir de cierto límite de gasto.

Sheila, nuestra jefa de finanzas, tenía un caniche negro y a veces lo llevaba a la oficina. Un día descubrí que el perro había hecho un gran agujero en la alfombra de la sala de reuniones. Sustituir aquella alfombra costo una fortuna, así que cree una nueva política: prohibidos los perros en el trabajo sin un permiso especial del departamento de Recursos Humanos.

Las políticas y los procesos de control cobraron tal relevancia que se ascendía a quienes no se salían del guion, mientras que muchos creativos inconformistas se sentían reprimidos y acabaron yéndose a otras empresas. Lamenté su marcha, pero creía que era lo normal cuando una empresa crece.

Entonces sucedieron dos cosas. La primera fue que no innovamos con rapidez. Éramos cada vez más eficientes pero menos creativos. Para crecer, tuvimos que comprar otras empresas que si contaban con productos innovadores. Ello genero una mayor complejidad de negocio, que a su vez dio lugar a más normas y procesos.

La segunda fue que el mercado sustituyó el C++ por el Java. Para sobrevivir, teníamos que cambiar. Pero habíamos seleccionado y condicionado a nuestros empleados para que siguieran procesos y no para que pensaran de forma innovadora o cambiaran con rapidez.

Fuimos incapaces de adaptarnos, y en 1997 acabamos vendiendo la empresa a nuestro máximo competidor.

Con Netflix, mi siguiente proyecto, esperaba fomentar la flexibilidad, la libertad de los empleados y la innovación en lugar de la prevención de errores y el cumplimiento de las normas. Al mismo tiempo comprendí que cuando una empresa crece, si no se gestiona con políticas o procesos de control, probablemente se sumirá en el caos.

Mediante una evolución gradual a lo largo de muchos años de prueba y error, dimos con un sistema para que eso funcionara. Si se otorga más libertad a los empleados en lugar de desarrollar procesos que les impidan aplicar su criterio, tomaran mejores decisiones y será más fácil que asuman responsabilidades. Eso también da lugar a una plantilla más feliz y motivada, además de a una empresa más ágil. Pero para asentar unos cimientos que permitan ese grado de libertad, primero se deben incrementar otros dos elementos:

+ Acumular densidad de talento

En la mayoría de las empresas se imponen políticas y procesos de control para manejar a los empleados que muestran un comportamiento descuidado, poco profesional o irresponsable.

Pero si se evitan o se despide a esas personas, no se necesitan normas. Al crear una empresa con personal productivo, se pueden suprimir casi todos los controles. Cuanto más denso es el talento, mayor es la libertad que se puede ofrecer.

+ Fomentar la sinceridad

Los empleados con talento tienen mucho que aprender unos de otros. Pero los protocolos habituales de cortesía a menudo les impiden expresar las críticas necesarias para llevar el rendimiento a otro nivel. Cuando los trabajadores con talento desarrollan el hábito de compartir críticas, todos mejoran en su labor a la vez que son implícitamente responsables unos de otros, lo cual reduce aún más la necesidad de controles tradicionales.

Con esos dos elementos afianzados, ahora ya se puede...

– Reducir los controles

Hay que empezar por arrancar páginas del manual del empleado. Las políticas relacionadas con viajes, gastos y vacaciones pueden desaparecer. Más adelante, cuando el talento sea cada vez más denso y las críticas constructivas más frecuentes y sinceras, se podrán eliminar procesos de aprobación en toda la empresa y ensenar a los directivos principios como “Dirigir con contexto en lugar de control” y formar a los empleados utilizando criterios como “No hay que aspirar a complacer al jefe”.

Lo mejor de todo es que cuando se empieza a desarrollar este tipo de cultura aflora un ciclo virtuoso. Eliminar controles genera una cultura de “la libertad y la responsabilidad” (unos términos que los empleados de Netflix utilizan tanto que ahora simplemente dicen ≪L y R≫) que atrae a grandes talentos y posibilita suprimir más controles todavía. Todo esto propicia un grado de rapidez e innovación que la mayoría de las empresas no pueden igualar. Pero es imposible llegar a este nivel de una tacada.

Los primeros nueve capítulos de este libro abordan este sistema en tres pasos, y cada ciclo ocupa una sección. El décimo capítulo analiza lo que ocurrió cuando empezamos a introducir nuestra cultura corporativa en varias culturas nacionales, una transición que ha generado desafíos interesantes e importantes.

Por supuesto, casi todos los proyectos experimentales comportan éxitos y fracasos. La vida en Netflix (como la vida en general) es un poco más compleja de lo que denota la anterior ilustración en forma de tornado.