Solo el 3% de las empresas familiares supera la tercera generación, ¿cómo sobrevivir?

Solo el 3% de las empresas familiares supera la tercera generación, indica la Asociación de Empresas Familiares (AEF). “Un viejo dicho señala que el abuelo crea la empresa, el hijo la hace crecer y el nieto la destruye”, recuerda Enrique Pajuelo, Presidente del Comité de Conocimiento de la AEF.

Frente a ello, especialistas en gestión de este tipo de empresas brindan algunas recomendaciones para superar la barrera generacional.

-Preparar un plan de sucesión. Se debe trabajar en un proceso que permita definir los roles de los herederos en la sucesión de la gestión de la compañía cuando fallezca el fundador. “Pero solo un 15% de las empresas familiares tiene un plan de sucesión, pues muchos pensamos que vamos a ser eternos y preferimos no pensar en ese tema”, señala Pajuelo.

Por su parte Luis Scerpella, consejero de empresas familiares, coincide en que preparar la sucesión será clave para el futuro de la empresa.

“La peor sucesión es la sucesión por muerte del fundador, pues tendrá un mayor costo económico y emocional. Por eso el plan de sucesión debe prepararse con bastante anticipación. Si el fundador está por llegar a los 65 años, unos diez años antes debería empezar a reflexionarse en la familia sobre el plan de sucesión”, recomienda Scerpella.

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-Reconocer los talentos de la siguiente generación. Se debe definir en qué área puede aportar más cada uno de los herederos de la compañía. Por ejemplo, algunos se enfocarán en el área comercial, mientras que otros preferirán la filantropía, refiere Pajuelo. “Lo importante es detectar esos talentos para que cada uno se sienta más productivo y se mantenga la armonía familiar”, resalta.

Una vez definido los perfiles de los herederos, se debe capacitar a estas personas, siguiendo carreras profesionales y otros cursos de capacitación. “El costo en esta capacitación debe verse como una inversión, pues agregará valor a la empresa”, anota Pajuelo.

Además de estas habilidades duras, también será clave desarrollar habilidades blandas, refiere por su parte Scerpella.

“Con el paso del tiempo, en la empresa ya no existirá un socio controlador, el fundador, sino que con los hijos y nietos aumentará el número de socios y se requiere de habilidades blandas para llegar a consensos en la toma de decisiones. Se debe trabajar en equipo, sin agendas ocultas, escuchar y respetar las opiniones de los demás. Estas habilidades blandas serán muy importantes para el futuro de la empresa”, remarcó Scerpella.

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-Equilibrar tradición y cambio. La empresa también debe adaptarse al entorno del cambio generacional, sostiene Pajuelo. “Por ejemplo, un padre coservador, con un hijo tecnológico, puede generar conflictos si es que quiere incursionar en las ventas digitales, mientras que el padre quiere seguir con las ventas físicas; el hijo puede terminar por de irse de la compañía. Se requiere de apertura y comprensión de ambos lados para llegar a consensos”, subraya Pajuelo.

Asimismo, aclara que no necesariamente uno de los herederos debe seguir al mando de la compañía para que esta se desarrolle con éxito, ya que puede darse el caso en que a ninguno de ellos les interese trabajar en la empresa. “En esos casos se debe buscar contratar a profesionales externos capacitados para ejercer las direcciones y gerencias de la compañía”, apuntó.

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