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Únete al canal de GestiónLos CEO famosos solían tener apodos que convertían en virtud su mal genio y maltrato. “Chainsaw Al” y “Neutron Jack” sonaban más a luchadores que a hombres en ternos. Hoy en día, ese tipo de apelativo sería incómodo, pues inclusividad y empatía es lo que importa: “Listening Tim” o “Simpatico Satya”. Pero el hecho de que los CEO actuales parezcan más normales, no significa que lo sean. Los requerimientos del cargo incluyen un conjunto de características cada vez más extrañas.
En cierto modo, el camino a la cumbre de la pirámide corporativa no ha cambiado. Consiste en la competencia entre varias personas durante buen tiempo, exige evidencia de éxito financiero y operacional, y usa la perspectiva de ganar mucho dinero como medio para incentivar a gente ambiciosa. Y sus criterios de selección son los comunes: laboriosidad, impaciencia, autoestima y extraversión. Si usted prefiere quedarse en casa y ver concursos gastronómicos por TV en lugar de agasajar clientes con cena y vino, ser CEO no es lo suyo.
Un reciente estudio de Steve Kaplan, de la Universidad de Chicago, y Morten Sorensen, de la Escuela de Negocios Tuck (Universidad Dartmouth), analiza evaluaciones realizadas por la consultora ghSMART a más de 2,600 candidatos para diferentes puestos de liderazgo. Los que postulaban para CEO son un grupo reconocible. A lo largo de un rango de características, tienen calificaciones más extremas, en promedio: brillan en lo que los académicos llaman “habilidades generales”.
Asimismo, difieren de otros ejecutivos en los rasgos particulares. Los aspirantes a gerente financiero son más analíticos y enfocados en el detalle, y los candidatos a CEO obtienen mayor puntaje en carisma, en terminar lo que hacen y en pensamiento estratégico. Estas características también parecen ser predictivas. Al hacer seguimiento a las posteriores carreras de los ejecutivos, los académicos hallan que quienes aplicaron a otro puesto pero poseían potencial para CEO, tenían mayor probabilidad de terminar ocupando ese cargo.
Sin embargo, hoy en día las empresas están buscando más que gente con personalidad tipo A. Kaplan y Sorensen señalan que los postulantes a CEO con mejores habilidades interpersonales tienen mayor probabilidad de ser contratados. Otra investigación reciente, de académicos de la Escuela Imperial de Londres, Harvard y la Universidad Cornell, analiza las extensas descripciones que las empresas elaboran cuando trabajan con headhunters para reclutar un nuevo líder.
Habilidades cognitivas, sentido común operacional y conocimientos financieros son prerrequisitos para el éxito. Pero en las últimas dos décadas, estas descripciones han puesto más y más énfasis en las habilidades sociales —la capacidad de los jefes para coordinar y comunicarse con muchas personas—. ¿Por qué son apreciadas estas habilidades blandas?
Según Stephen Hansen, de la Escuela Imperial, la respuesta está en parte en el ascenso de los trabajadores del conocimiento. Cada vez más, las empresas dependen de desarrolladores de software, analistas de datos y gerentes de tecnologías de la información, quienes suelen operar de forma independiente. Los CEO no van a decirle a este tipo de profesionales qué hacer; su trabajo consiste en asegurarse que entiendan los objetivos de la empresa y que laboren de manera eficaz.
El estudio muestra que la demanda por estas habilidades crece en empresas grandes y en las más intensivas en información. Las habilidades sociales son más importantes cuando los CEO necesitan persuadir tanto como instruir. Pero el entorno más amplio también aprecia las habilidades blandas.
Una encuesta de la firma de relaciones públicas Edelman indica que la mayoría de clientes y empleados decide qué comprar o dónde trabajar basada en sus convicciones personales. Un CEO tiene que apaciguar a políticos, responder a activistas y apagar incendios en redes sociales, así que ayuda si es un miembro reconocible de la sociedad y no un villano cuya morada es un volcán.
No obstante, aún no es momento de ponerle fin al viejo narcisismo. Un estudio de un cuarteto de investigadores de la Escuela de Negocios de la Universidad Stanford encuestó a 182 directores sobre las personalidades de sus CEO. Las respuestas indican que 18% son considerados narcisistas por miembros de sus propios directorios, una tasa de prevalencia quizás tres veces mayor que la de la población estadounidense en general.
El estudio también encuentra que las empresas con CEO narcisistas tienden a obtener puntajes más altos por sus políticas ambientales, sociales y de gobernanza. ¿Qué podría ser mejor para un ególatra que ser percibido tan empático como para salvar el planeta?
Los requisitos para ser CEO se encaminan hacia una creciente y peculiar combinación. Que sea más talentoso que otros en la empresa, pero que no les diga qué hacer. Que aplaste a la competencia mientras exuda empatía, que escuche carismáticamente, que sea agradablemente agresivo. Los CEO siempre han sido anómalos, el truco es no mostrarlo.
Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez
© The Economist Newspaper Ltd, London, 2021
