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Únete al canal de GestiónToda empresa grande tiene un jefe y subalternos –quienes son los que hacen la mayor parte del trabajo–. Lo que hay entre la oficina del CEO y en la planta es un asunto de preferencia gerencial. Algunas estructuras organizacionales son elevadas milhojas: apilan a su personal en rígidas jerarquías rellenas de supervisores. Pero lo que está de moda es un organigrama en forma de panqueque: pocas capas de trabajadores que reportan a un pequeño plantel de caciques.
Aunque las organizaciones horizontales o planas parezcan atractivas, la reducción de los rangos gerenciales representa un gran costo. Vicepresidentes, supervisores de área y otros jefes de departamentos solían ser el engranaje central de la máquina corporativa. Hoy, esos mandos medios son considerados, burlonamente, CEO de tiendas de descuento, cuya principal tarea es organizar y participar en reuniones insustanciales.
Algunas startups vanguardistas se promocionan anunciando que no tienen escalafones administrativos, lo que permite contar con empleados independientes que desempeñan tareas según su propio criterio. Esa forma de estructura es llamada “holocracia” y no funcionaría en Unilever o Goldman Sachs. Pero incluso las grandes empresas se vanaglorian de estar “aplanando” sus jerarquías administrativas.
Se supone que las organizaciones horizontales reflejan el centro de labores moderno. En generaciones pasadas, las empresas solían ser altamente jerarquizadas, como imitación de las fuerzas armadas, y eran recordadas por los jefes de antaño como un lugar donde las misiones eran cumplidas. Comenzando con la base de la pirámide, quizás cinco o seis escalones debajo de la plana mayor, no era tan malo si uno quería progresar en la misma empresa a lo largo de toda su carrera.
Pero los reclutas millennials y de la generación Z tenían otras ideas: reportar a un superior limitaba su capacidad de hacerse notar. Varios factores han contribuido a la tendencia “aplanadora”. Las empresas descubrieron que tener muchos mini barones podría generar feudos adormecedores. Las nuevas formas de trabajo –gracias a las tecnologías modernas– posibilitan que los ejecutivos puedan manejar a más subordinados, incluidos los que trabajan en filiales lejanas. En suma, el número de escalones entre el CEO y el practicante se reduce.
Los promotores de la organización horizontal dicen que esta añade responsabilidad a cada empleado: es difícil esperar que los jefes con docenas de dependientes puedan supervisarlos minuciosamente, mientras que los organigramas depurados hacen más ágiles a las empresas, acelerar la toma de decisión y recortan costos. Titanes de los negocios como Elon Musk, CEO de Tesla, han retratado el aplanamiento como una manera de mejorar la comunicación y deshacerse del peso muerto corporativo.
Es claro que existen límites respecto de hasta dónde se puede llegar. No todos los operarios de las plantas de Tesla buscan ser evaluados anualmente por Musk. De hecho, todo aplanamiento impacta negativamente en lo que para un empleado significa ser parte de una empresa. El corolario clave –el factor facilitador– de las organizaciones horizontales es que cada empleado tenga menos jefes. Eso sonará apetecible para algunos trabajadores, aunque se trata de una falsa utopía.
Las empresas que fueron más lejos en eliminar niveles gerenciales hallaron que deshacerse de un escalafón formal resultó en la aparición de jerarquías informales. Un vacío de liderazgo corre el riesgo de ser llenado por una tiranía en pequeña escala. Es inevitable que cuando grupos grandes de personas pasan tiempo juntas, en la oficina o cualquier otro lugar, alguien termine a cargo (y a menudo, mucha gente termina a cargo de tareas distintas y pequeñas).
Podría tratarse de capas de gerentes designados de acuerdo con su competencia o historial. O si todos son iguales en el papel, podría ser quien hable más alto en las reuniones. Tener menos niveles jerárquicos significa que menos gente con experiencia controle a los empleados. Pero manejar a otros no es una tarea auxiliar que las empresas realizan para lograr otros objetivos, sino un prerrequisito para poder alcanzar metas.
En ocasiones, escatimar el grado al que cada recurso humano es supervisado no importa mucho. Sin embargo, es inevitable que llegue el momento –para el empleado o la empresa– en que sí sea de gran importancia. Tener muchos niveles organizacionales significa que quienes están a cargo de manejar a muchas personas han pasado por la experiencia de manejar a pocas.
El covid-19 ha alterado las vidas laborales de muchos individuos. Ya no existe la época en que uno se sentaba a diario en la misma oficina que sus compañeros de trabajo. Todavía y por algún tiempo más, muchísimos seguirán adaptándose a la nueva normalidad gerencial. Esto hace que sea más importante que nunca mantener informados y comprometidos a los empleados. Los niveles gerenciales proporcionan estructura. Y aunque es divertido desvalorarlos, los mandos medios son parte de la solución.
Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez
© The Economist Newspaper Ltd, London, 2021
