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Los hábitos pueden tardar en formarse, pero cuando lo hacen, pueden arraigar. Cuando los trabajadores se quedaron en casa durante el primer confinamiento, en marzo del 2020, probablemente pensaron que eso duraría algo de un mes. Si hubiese sido cierto, las viejas rutinas se hubiesen reanudado pronto.
Pero ya han pasado diez meses desde que muchos empleados dejaron de trasladarse a la oficina. Nuevas rutinas se han enraizado y será mucho más difícil abandonarlas. Algunas son malas y provendrían tanto de gerentes como de trabajadores. La fabricante de software para oficinas Asana encargó una encuesta a más de 13,000 trabajadores del conocimiento –aquellos que mayormente utilizan una computadora en sus labores– en ocho países.
El sondeo halló que el 2020, en promedio, los empleados trabajaron 455 horas anuales más de lo que señalaban sus contratos (alrededor de dos horas adicionales diarias). Ese tiempo extra casi se duplicó con respecto al 2019 y gran parte del mismo no habría sido necesaria. Los trabajadores protestaron por el tiempo que pasaban en reuniones y videollamadas, o respondiendo mensajes.
Quizás esta comunicación forzada sea el resultado de la ansiedad gerencial, es decir, el temor de que los trabajadores remotos se sientan tentados de holgazanear y, por ende, monitorean a sus equipos como si fuesen un progenitor ansioso que ha llevado a la piscina a un niño pequeño. O quizás los gerentes hayan sentido la necesidad de parecer ocupados, lo cual les incitó a convocar a más reuniones que antes.
Eso les habría atrapado en un ciclo de fútil actividad –como si fuesen hámsteres corporativos–. Muchos gerentes se quejan de “fatiga Zoom”, pues pasan de una videollamada a otra, a menudo teniendo en espera a otros participantes mientras intentan dar por culminada la cita previa.
Pero este mal hábito tiene un aspecto positivo: deshágase de las reuniones innecesarias y la productividad puede mejorar. Tal vez los gerentes deban hacer que una de sus promesas para este año sea preguntarse, “¿es realmente necesaria esta reunión?”. Una máxima de este columnista es que el 80% de los participantes desperdicia el 80% de su tiempo en reuniones, y los confinamientos han proporcionado amplia evidencia que la corrobora.
La investigación indica que los ejecutivos pasan 23 horas semanales en reuniones. Recorte ese tiempo a la mitad y piense en cuánto más podría lograrse. Y eso será igualmente cierto cuando la gente regrese a la oficina que lo es cuando trabajan desde la mesa de la cocina. La pandemia podría significar una llamada de advertencia sobre la futilidad de tanta reunión.
El mejor hábito surgido durante la pandemia ha sido la flexibilidad. El ritual del traslado diario a la oficina y el día laboral estándar han sido abandonados. Y con ello, la maldición del “presentismo” –la idea que uno tiene que mantenerse visible para parecer ocupado–. Los autoaislados trabajadores han demostrado que se dedican gustosamente a sus labores aunque no estén bajo la mirada inquisitiva del jefe.
Un sondeo a jefes de personal realizado por la investigadora Gartner halló que el 65% tenía planeado darles flexibilidad a sus empleados, incluso después de que las vacunas sean distribuidas. Dichos ejecutivos predicen que alrededor de la mitad de la fuerza laboral querrá retornar a la oficina, por al menos parte del tiempo. Permitir esa flexibilidad tiene perfecto sentido.
Cuando terminen los confinamientos, a muchos podría gustarles la chance de escapar de casa y reencontrarse con sus colegas. Y estarían más contentos si pueden llegar un día a las 10 a.m. y, al siguiente, a las 8:30 a.m., si es que requieren acomodar sus obligaciones domésticas. Y si deciden trabajar en casa los viernes, ya no se sentirán tan culpables como lo hubiesen estado antes de la pandemia. La oficina puede ser un refugio, no una prisión.
Los empleadores también se beneficiarán de la nueva flexibilidad. Silvina Moschini, presidenta de TransparentBusiness, firma de gestión de la fuerza laboral, señala que las empresas cambiarán la forma en que amplían sus operaciones y que dependerán mucho más en trabajadores independientes, contratistas y vendedores que en empleados a tiempo completo.
Manejar una combinación de trabajadores remotos e independientes requerirá que los gerentes adquieran nuevos hábitos. Moschini indica que la clase será desarrollar un “liderazgo empático” que entienda la variedad de condiciones laborales de los miembros de los equipos. Esto podría incluir enviar pequeños regalos; al inicio de la pandemia, ella envió pantuflas a su equipo para que se sintiera cómodo (mentalmente y físicamente) trabajando desde casa.
Contactar a los trabajadores no debiera ser asunto de un cronograma rígido sino algo parecido al sentimiento que hace que los hijos adultos se reporten con sus padres cada cierto tiempo. Los contactos amistosos e informales son nuevos hábitos que los gerentes todavía necesitan perfeccionar.
Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez
© The Economist Newspaper Ltd, London, 2021