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Después de una semana inusualmente difícil en el trabajo, compartí con un amigo el impacto en mi equipo y en mí. Esperaba compasión, o al menos simpatía, así que me sorprendió que no me ofreciera ninguna de las dos. Dijo que, si podía soportar el racismo y la intolerancia diarios, entonces lidiar con los altibajos del liderazgo debería ser pan comido en comparación.
Si bien es cierto que las personas de comunidades marginadas soportan dificultades únicas, y aunque la ciencia demuestra que las personas de las minorías tienen reservas más profundas de resiliencia, también es cierto que tenemos sesgos culturales hacia la resiliencia que tienen impactos negativos en nosotros y en nuestras organizaciones.
Cuando los líderes fomentan la resiliencia sin estar atentos a las dificultades únicas de los grupos marginados, pueden estar creando condiciones en las que las personas no se sienten cómodas hablando o tomando medidas acerca de lo que enfrentan.
He aquí tres pasos que pueden tomar los líderes para adaptar su forma de pensar sobre la resiliencia teniendo en cuenta estos sesgos y las desigualdades resultantes.
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Desarrolle una comprensión clara de lo que es y lo que no es la verdadera resiliencia
Mi amigo equiparó el racismo que experimenté con las dificultades que enfrentaba en el trabajo. Estaba asumiendo que la piel gruesa que desarrollé al lidiar con el racismo significaba que yo también podría resistir esto. Para mí, los desafíos del racismo eran más familiares porque los había navegado toda mi vida. Los retos laborales eran nuevos.
Esto es lo que le dije después de reflexionar sobre ello: La resiliencia no se trata de apretar los dientes y sufrir en silencio, y es más que simplemente desarrollar una piel gruesa. La resiliencia se trata de nuestra capacidad para encontrar esperanza y agencia en medio de la dificultad.
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Considere cómo los desafíos compartidos impactan a las personas de manera diferente
El confinamiento global que vino con el Covid-19 afectó desproporcionadamente a las mujeres. Los datos del U.S. Census Bureau muestran que, cuando comenzó la crisis sanitaria mundial, aproximadamente 3,5 millones de madres que vivían con niños en edad escolar dejaron sus trabajos para cuidar a sus hijos.
Un líder desconectado podría ver que las mujeres no regresan a la fuerza laboral y encogerse de hombros. En cambio, un buen líder preguntaría por qué, y luego buscaría las barreras que podrían impedir que las personas prosperen.
Un buen líder estará atento a diversas demandas y dinámicas en tres niveles diferentes: personal, organizacional y sistémico. Un buen líder también preguntará a varios grupos qué es lo que esperan, teniendo en cuenta lo que ya está en sus platos. Un buen líder no asumirá que las personas de entornos marginados tendrán mayores niveles de resiliencia.
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No utilice la resiliencia percibida e individual para desviar problemas reales y sistémicos
Muy a menudo, utilizamos la resiliencia como un mecanismo para poner la responsabilidad sobre el individuo que maneja el problema, en lugar de asumir la responsabilidad por el problema en sí.
En el peor de los casos, la resiliencia es una evasión corporativa que nos permite desviar la responsabilidad hacia la persona que enfrenta las consecuencias.
Peor aún, cuando esa persona no puede manejar la presión, la culpamos y decimos que simplemente no fue lo suficientemente resiliente. A veces, el problema no es la resiliencia individual, sino el colapso de los sistemas defectuosos.
En última instancia, la conclusión es esta: Hay sesgos incrustados en nuestro pensamiento y comportamiento sobre la resiliencia.
Nuestra mejor apuesta es continuar aprendiendo y creciendo, para que nuestras organizaciones y las personas que nos importan no solo sobrevivan, sino que prosperen.
Simran Jeet Singh
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