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(G de Gestión) La forma de detectar el quiet quitting (renuncia silenciosa) no suele ser simple, más aún en un formato no presencial. “En general este ‘concepto’ se caracteriza por personas que dan lo justo y necesario en base a la descripción de su cargo”, explica Ignacio Brain, senior director de PageGroup. Se trata de personas que no se sienten conectadas con el propósito de la organización, o bien no están alineadas a la dirección y al liderazgo que está ejerciendo su jefatura.
Carolina Peñaflor, vicepresidenta ejecutiva de Talento y Transformación de Rimac Seguros, agrega que el quiet quitting se refiere al “desenganche” de los colaboradores, y puede haberse originado por diversas razones. “Es el líder quien debe tener la sensibilidad y la empatía para detectarlo y manejarlo”, resalta.
Las señales más evidentes de este fenómeno son baja en la productividad, actitud complaciente, falta de proactividad para ofrecerse como voluntario en nuevos retos o proyectos, actitud distante y evasiva, falta de trabajo en equipo y poca comunicación o capacidad de solución de conflictos.
Para prevenir el quiet quitting, Peñaflor sugiere definir y comunicar límites en horarios/reglas de trabajo, manejar el exceso de carga, compensar al equipo de manera correcta, escuchar a los colaboradores, no asumir que todos tienen la misma ambición de crecimiento de carrera vertical y hacer buen uso de la estrategia de reconocimiento.
¿Cuáles son los pros y contras del quiet quitting?
Ignacio Brain: Un pro es que las empresas pueden aprovechar en analizar y detectar cómo se encuentran sus colaboradores en términos de cansancio, motivación y expectativas, con el fin de poder anticiparse a renuncias o a problemas en productividad. Por su parte, un contra podría ser que este concepto se haga “popular”, pero sin mucha claridad de lo que abarca. Sin explicación o contexto, puede malinterpretarse y pensarse que el quiet quitting consiste en “renunciar” a las responsabilidades, sin hacerse cargo de lo que implica o de las consecuencias, cuando en verdad debería ser un espacio en el que se dialogue con el fin de encontrar un balance o de tener más claridad en cuanto a lo que se espera entre empresa y colaborador, para evitar la renuncia.
Carolina Peñaflor: Tener algún caso de quiet quitting puede servir como una alerta para la organización que lleve a evaluar cómo se está gestionando el liderazgo de equipos. Las causas más comunes de este efecto son el exceso de carga de trabajo, la falta de límites (equilibrio de vida y trabajo), la escasez de soporte y comunicación con el líder, y la desconexión de la compensación con el desempeño. Los líderes exitosos logran balancear el alcance de las metas con el bienestar de los colaboradores. Un quiet quitter nos da la oportunidad de evaluar si estamos cumpliendo nuestra ambición.
¿Qué hacer si uno dirige a un quiet quitter?
Ignacio Brain: Tener quiet quitters en la organización es una señal de oportunidad de mejora en temas de liderazgo. Es clave que gerentes/jefes logren conversaciones con sus equipos para levantar alertas de falta de compromiso y burnout. En muchas organizaciones, los jefes se enfocan solo en el resultado, pero hay poca preocupación sobre la persona o sobre sus intenciones, lo que finalmente impacta en este tipo de trabajadores. Se trata de alinear expectativas entre lo que espera la empresa del colaborador y viceversa, y en ofrecer asistencia en temas de time management.
Carolina Peñaflor: La comunicación es la base de la solución de los problemas, y este caso no es la excepción. Primero, es clave tener una conversación honesta con el colaborador y manejar el tema con empatía, partiendo de una preocupación genuina por la persona y la evidencia de quiet quitting detectada. El objetivo es decirle: “Veo un cambio en ti y quiero entender cómo ayudarte”. También es importante hacer compromisos de ambas partes para resolver la causa de dicho comportamiento. Si la causa del desenganche del colaborador es el exceso de trabajo durante un proyecto, por ejemplo, podemos acordar unos días de descanso posteriores a la fecha de entrega. Y es clave cumplir dichas promesas. El colaborador no necesariamente cambiará su desmotivación inmediatamente. Hay que acompañarlo y observar, que sienta presente a su líder. Que pueda recuperar esa confianza y motivación dependerá de la consistencia entre la conversación, los compromisos hechos y las acciones concretas. Es probable que no logremos resolver todos los casos. Ahí hay que hacer entrevistas de salida a quienes se vayan para entender qué podemos mejorar en nuestro clima organizacional y lograr evitar estos casos.
¿Cómo distinguir entre los trabajadores comprometidos que establecen límites razonables y los que deciden voluntariamente no rendir?
Ignacio Brain: La persona comprometida está realmente conectada con el trabajo y tiene un sentido en sí. No considero que tenga que ver con establecer límites de horarios o restricciones. En realidad, todos deberíamos ser capaces de poder definir nuestro trabajo sobre la base de objetivos tangibles y medibles. Una persona comprometida muestra una actitud distinta, busca formas de ser mejor constantemente, pregunta e indaga.
Carolina Peñaflor: Un colaborador comprometido es una persona que se involucra permanentemente en los objetivos del equipo y de la organización. Que no se confunda el hecho de ser comprometido con responder mails en horas de la noche o los fines de semana. El compromiso se puede ver reflejado en el interés que tiene la persona por desarrollarse, involucrarse en nuevos proyectos, y hacer visible su trabajo y el del resto de sus compañeros.