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Si ustedes preguntan a los ejecutivos de cualquier empresa medianamente estructurada si tienen planes de sucesión para los ejecutivos, la respuesta abrumadoramente es que sí. Si la pregunta es qué tan efectivos y prácticos son esos planes, lo más probable es que la respuesta sea un silencio incómodo. El 95% de corporaciones tiene planes de sucesión para ejecutivos, mientras que el 50% de empresas familiares también los tiene para los CEO/fundadores, al menos.
Más allá de su prevalencia, la pregunta es qué se puede hacer para que realmente sean exitosos. El primer paso es definir el éxito. A mi entender, existen dos factores que definen el éxito en un plan de sucesión. Primero, la ocurrencia a tiempo del reemplazo, y segundo, que el desempeño de la persona reemplazando sea a nivel o por encima de lo esperado. Aquí algunas sugerencias para lograr esa sucesión exitosa.
En corporaciones o empresas no familiares, el primer punto para que el reemplazo se dé a tiempo es que exista una ruta profesional clara para el que ocupa el rol actualmente. Si no existe alineamiento entre las expectativas profesionales del ejecutivo y lo que la empresa le ofrece como siguientes pasos, va a haber una resistencia al cambio y eso va a afectar todo el proceso y puede terminar en un conflicto. Las personas se mueven o por experiencias de aprendizaje o por más responsabilidades. Sin ello, el reemplazo no se va a dar o se va a dar en conflicto.
En empresas familiares, cuando se trata de reemplazar al fundador o CEO familiar, debe existir un compromiso claro de estas personas en crear las condiciones de la sucesión. Es decir, si el CEO no está convencido, la sucesión no va a ocurrir, y como generalmente son los dueños, no hay fuerza (salvo la edad, salud o un buen acuerdo familiar) que los haga cambiar. En ese sentido, un punto clave es planear la vida después de la empresa, llena de motivaciones e intereses integrales (“Voy a dedicarme a jugar golf todos los días”, puede funcionar solo a algunos pocos). La pérdida de poder y relevancia en la empresa debe ser compensada por una vida llena de otros desafíos.
Por otro lado, cuando se trata de crear las condiciones para un buen desempeño, el primer paso es el de identificar al sucesor o a la sucesora que tiene las competencias, los conocimientos y la voluntad de prepararse para el rol. En algunos casos, puede ser una terna de sucesores. Siempre con cuidado de que no se genere una guerra interna de sabotaje entre los potenciales sucesores de un rol crítico. Todos conocemos las historias de sucesores de las diferentes unidades de negocio de GE en la época de Jack Welch.
En empresas no familiares, suele haber comités de talento para identificar y validar al o a los sucesores de una posición clave, así como su nivel de preparación para acceder al rol en el futuro. En el caso de empresas familiares, normalmente se trata de algún miembro de la familia que ya está trabajando en la empresa (hijo/hija).
Pero más importante que identificar al sucesor, es tener un plan de desarrollo real, práctico y accionable que le permita reforzar su potencial y alcanzar la experiencia y exposición a situaciones que le lleve a poner en práctica las habilidades que serán necesarias en el nuevo rol. Es necesario que la persona que va a ser sucedida sea parte de ese plan. Por ello, su motivación es crítica.
La validación de los stakeholders es siempre crítica y clave para el éxito, y buen inicio del sucesor. Está claro que la exposición a clientes, socios de negocio, reguladores, etc. es parte de ese proceso. En el caso de las empresas familiares, la validación de los otros miembros de la familia es particularmente importante porque esa dinámica emocional no queda solo en la empresa, sino fuera de ella. Hay que planearla y trabajarla, idealmente que no se imponga.
Finalmente, un par de sugerencias. Siempre es bueno tener sucesores de emergencia (eso no significa malos sucesores). Tal vez no tengan un horizonte de largo plazo en el rol, pero tienen las habilidades perfectas para el mismo. Tener en cuenta siempre la diversidad. El talento no sabe de géneros, solo de potencial y mérito. Además, siempre es bueno tener planes de carrera y desarrollo alternativos para aquellos en las ternas de sucesión y que, al no ser considerados para el rol, dejan la empresa. Allí se pierde mucho talento y hay que anticipar ese escenario.
Claves
- Los planes de sucesión son un proceso, no un evento. La elección de un (buen) sucesor o sucesora es apenas un paso dentro de ese proceso.
- La elección del sucesor debe basarse en el mérito: competencias, experiencias e interés genuino son factores clave.
- La diferencia en empresas familiares es que el sucesor del CEO no solo se convierte en el líder de la empresa, sino de alguna manera en el representante del legado familiar. La validación de la familia es la que va a determinar el éxito emocional del rol.
