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Únete al canal de GestiónLa mayoría de la gente está de acuerdo en que la remuneración de los ejecutivos debe reflejar el progreso de su empresa en materia de diversidad. Eso es más fácil de decir que de hacer. Medir el desempeño financiero de manera objetiva es bastante sencillo, y calificar las credenciales climáticas no es el dolor de cabeza que alguna vez fue. Pero recompensar la inclusión será necesariamente algo subjetivo. No está claro que los inversionistas estén dispuestos a confiar en los consejos corporativos para ejercer ese juicio dado su historial de excesiva generosidad.
Las métricas ASG (ambientales, sociales y de gobernanza corporativa) ya se consideran en los planes de pago de los ejecutivos. Eso se debe, en parte, a que las empresas están bajo presión para reconocer sus responsabilidades más amplias; piense en la definición revisada de objeto social de la Mesa Redonda de Negocios de Estados Unidos o en la preocupación del presidente de BlackRock Inc., Larry Fink, por el mismo tema en sus cartas anuales a los jefes corporativos.
Al mismo tiempo, existe evidencia de que las empresas con mayores puntajes ASG tienen mejor desempeño, ya que se benefician de un costo de capital más bajo.
Siguiendo los movimientos #MeToo y Black Lives Matter, esta tendencia ahora encaja con un mayor énfasis en la forma como una empresa representa la fuerza laboral de la sociedad en general. Incluso el capital privado, una industria cuyas gratificaciones financieras tradicionalmente se han centrado directamente en las métricas financieras, entiende la idea.
Carlyle Group recientemente dividió US$ 2 millones entre alrededor de 50 empleados en reconocimiento a acciones que apoyaron la diversidad en la firma de adquisiciones o en las inversiones de cartera de sus fondos.
También hay legisladores presionando en este frente. El Banco de Inglaterra y la Autoridad de Conducta Financiera del Reino Unido están consultando sobre la posibilidad de emitir una guía sobre la manera de vincular la remuneración del sector financiero a las métricas de diversidad e inclusión.
El Banco de Inglaterra ya ha dicho que hará esto para sus propios directores ejecutivos (sin especificar la manera), mientras que un estudio reciente de London Business School y PricewaterhouseCoopers encontró que alrededor del 7% del bono anual de los ejecutivos en las firmas financieras FTSE-100 está vinculado a objetivos de diversidad.
El problema es decidir qué incentivar y cómo medir el éxito. Los reguladores del Reino Unido dicen que no tienen la intención de establecer exactamente la forma como las empresas deben pagar las bonificaciones por promover la diversidad.
Tal como están las cosas, el enfoque de los incentivos financieros en ASG se basa demasiado en mediciones cuantificables debido, en gran parte, a que los inversionistas desconfían fundamentalmente de la capacidad de las juntas para evaluar la remuneración, según Xavier Baeten, profesor de gratificaciones y sostenibilidad en Vlerick Business School.
Lo que se necesita es una evaluación integral. Si bien la diversidad puede abarcar todo, desde la etnia, los derechos de la comunidad LBGTQ y la accesibilidad para los discapacitados, el énfasis suele estar relacionado con el género, como el número de mujeres en el equipo directivo superior, añade.
“El desafío es que se desea más discrecionalidad”, dice Phillippa O’Connor, directora del equipo de gratificaciones y empleo de PwC en el Reino Unido. “Pero eso significa que los accionistas deben confiar en el comité de remuneraciones para ejercer esto de manera adecuada”.
El telón de fondo es una historia de juntas directivas que otorgan bonificaciones por un desempeño financiero mediocre. Pero establecer objetivos exclusivamente en cosas que se pueden medir con precisión no es la respuesta. Una empresa puede considerar de forma acertada abordar los desequilibrios basados en el género y la etnia en su fuerza laboral joven, solo para darse cuenta de que su brecha salarial de género o etnia empeoraría (hasta que, idealmente, mejore).
Es inevitable que la evaluación deba ser, en gran medida, subjetiva y en oposición a una combinación de datos cualitativos y cuantitativos. Para los altos ejecutivos, un enfoque realista es que la junta comience por considerar los objetivos generales de sostenibilidad de la empresa, incluida la diversidad, y se forme una opinión sobre la forma en que se ha desempeñado un liderazgo en contra de dichos objetivos.
Es más probable que esto fomente cambios que mejoren los procesos que marcan una diferencia duradera, como garantizar que la contratación se maneje de manera objetiva y medir el progreso del personal en toda la empresa. La firma holandesa de iluminación Signify NV asigna el 25% de la bonificación a largo plazo de los directores ejecutivos a la sostenibilidad. El monto queda “a discreción del consejo de supervisión” después de considerar una serie de factores.
Las gratificaciones recientes de Carlyle son relevantes en este punto. No formaban parte del pago anual relacionado con el desempeño y los destinatarios procedían de una larga lista nominada por sus pares. El único criterio era “ir más allá”.
Suena confuso, pero la falta de especificidad capturó una serie de acciones afortunadas, incluida la cesión de un puesto en el directorio de una empresa de la cartera para fomentar su diversidad. Para el capital privado, realizar un pago vinculado a la conducta individual, en lugar del precio de salida de un acuerdo, es una innovación bienvenida.
La mejora de la diversidad en las corporaciones comienza con el establecimiento de los incentivos adecuados en el alto mando. Eso requerirá que los inversionistas le quiten holgura a los miembros de la junta que establecen el pago de los ejecutivos. Si esto lleva a un cambio de fórmulas crudas a juicios más inteligentes en las bonificaciones de manera más general, mucho mejor.
