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Únete al canal de GestiónEl volante de inercia es una pieza mecánica que almacena energía rotacional, pero en Silicon Valley tiene otro significado: un negocio en perpetuo movimiento que además se retroalimenta. Según esa teoría, gracias a los poderosos efectos de red, una plataforma digital se vuelve más atractiva a medida que capta más usuarios, lo cual la hace más atractiva, y capta energía suficiente para levitar y generar harto dinero.
Una de las grandes apuestas de los últimos diez años ha sido en firmas de transporte compartido (taxi por app) y de delivery. Está por verse si podrán estar a la altura de su potencial, lo que no importará solamente a los capitalistas de riesgo que respaldaron su crecimiento, sino también a los reguladores, preocupados por la propensión de la tecnología a adoptar modelos de negocio donde la líder arrasa con todo y por los trabajadores pagados a destajo atrapados en sus engranajes.
Es el caso de Uber y DoorDash, las mayores apps de taxi y de delivery de Occidente. Los optimistas tendrán mucho para aplaudir. El 4 de noviembre, Uber proclamó que, al fin, es rentable, aunque solo en su “Ebitda ajustado”. En tanto, las robustas cifras de DoorDash al tercer trimestre impulsaron un rally de sus acciones –también anunció la compra de Wolt, firma finlandesa de delivery, por US$ 8,000 millones–.
Pero una mirada más profunda evidencia que los volantes de inercia digitales no están desafiando las leyes del capitalismo. El dinero con que fueron creados recuerda la manía ferroviaria del siglo XIX y otras inversiones especulativas pasadas.
Hasta ahora, nueve firmas han salido a la bolsa: Uber y su rival estadounidense Lyft, una app de taxi china, y seis de delivery, entre ellas DoorDash y Delivery Hero, basada en Berlín, la china Meituan y la india Zomato. En conjunto, levantaron US$ 100,000 millones. En la mayoría de casos, el capital debió usarse para activar los efectos de red y dominar mercados, pero gran parte se destinó a subsidiar los servicios ofrecidos y se llegó a lo absurdo: una pizzería podía pedir su propia comida a precio de oferta a DoorDash (que le pagaba el precio normal).
Es cierto que las nueve están creciendo –en promedio, 103% anualizado en sus más recientes reportes–, lo que explica por qué suman una valorización cercana a US$ 500,000 millones. Pero no están levitando ni son rentables. En el periodo anual reportado, el grupo registró ventas por US$ 75,000 millones y pérdidas operativas por US$ 11,500 millones.
Y han descubierto que sus negocios son como los volantes de inercia del mundo real, que inevitablemente pierden energía ante la fricción, señala Jonathan Knee, autor del libro “The Platform Delusion” (2021). Los efectos de red han probado ser más débiles de lo esperado. Muchos usuarios usan indistintamente Uber o Lyft, y los choferes también revolotean entre ambas, dependiendo de cuál ofrece mejor paga. Este poder de negociación significa que el sistema no se retroalimenta.
La tecnología también ha resultado ser menos beneficiosa de lo esperado: la data recogida por las firmas permite optimizar sus operaciones, pero no es el factor decisivo que algunos deseaban. Y los reguladores siguen presionando. En Londres, han obligado a Uber a pagar salarios mínimos y pensiones, y en San Francisco, han fijado las tarifas máximas que DoorDash puede cobrar a restaurantes.
La tortuosa ruta de Uber para frenar sus pérdidas debería atenuar el optimismo inversionista. Ganó US$ 8 millones a partir de ingresos por US$ 4,850 millones. La empresa salió del rojo vía recortes de costos, desprendiéndose de su unidad de vehículos autónomos, y elevando sus tarifas y el porcentaje de estas que cobra a los choferes. Como resultado, ya no es más barata —y a menudo es más cara— que los taxis convencionales, muchísimos de los cuales ya usan apps.
La empresa, con una capitalización de mercado de US$ 85,000 millones, ahora opera más como delivery que como app de transporte: Uber Eats genera más de la mitad de sus ventas. La valorización de DoorDash (US$ 65,000 millones) surge de ingresos que crecieron más de cuatro veces desde el último trimestre del 2019, un periodo en que la gente comía en casa con mayor frecuencia. Pero también se explica por el éxito de su ingreso a nuevos mercados como abarrotes y comida para mascotas.
Pero sí existen volantes de inercia digitales. Las firmas de software han podido atrapar usuarios y generar márgenes brutos mayores a 70%. Los capitalistas de riesgo ansían hallar otros. Ya riegan dinero en la nueva generación de contendoras: startups de entrega inmediata. Y los junta-cupones en ciudades como Nueva York ya consiguen sus abarrotes de la semana, sin pagar nada, de servicios como Buyk y Fridge No More.
Los entusiastas prometen que, con el tiempo, los fundamentos económicos de estas firmas serán mucho mejores que los de una Uber o una DoorDash. Es que en este negocio la esperanza y la alharaca son eternas, al menos mientras las tasas de interés sigan bajas y el capital no cueste casi nada.
Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez
© The Economist Newspaper Ltd, London, 2021
