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Los meses de restricción total golpearon fuertemente a Delosi, operador de las franquicias de restaurantes KFC, Starbucks, Burger King, Chilis, Pizza Hut, Pinkberry y Madam Tusan. “Vendimos aproximadamente un 60% de lo que se logró en el 2019. Entre marzo y julio, más o menos, registramos pérdidas significativas todos los meses”, revela Rodrigo Isasi, gerente general de la compañía.
Una mirada más conservadora desde el lado financiero permitió que Delosi pueda superar el impacto de la pandemia. “A partir de agosto o septiembre se vio una ligera recuperación y terminamos el año casi compensando al 100% el efecto negativo”, agrega el ejecutivo. Hacia el cierre del año, Isasi proyecta alcanzar entre un 80% y 90% de lo conseguido en el 2019.
Para responder a este entorno volátil, en el que las condiciones de operación son tan cambiantes, Isasi explica que la compañía tiene un nuevo modelo de operación, el cual tiene tres componentes muy afinados: canales de atención bien gestionados, entender las dinámicas y las necesidades del cliente en cada ocasión, y un equipo integrado que trabaja de manera ágil.
Los cambios en el consumo
A raíz de la pandemia, los hábitos de consumo en restaurantes han cambiado. Por ejemplo, Isasi cuenta que el consumidor de comida rápida busca ahora un consumo más familiar, en casa. El ticket promedio en fast food creció en 55% comparado con el ticket promedio antes de la pandemia. En el caso del casual dining, este disminuyó en -20%.
Además, la visita a un centro comercial también ha afectado el consumo en los patios de comida de los centros comerciales. “La misión de compra, que puede ser de exploración o de entretenimiento, se ha reducido, y se ha vuelto más una misión de una compra específica. Entonces, hay menos espacio para que la gente se tome una pausa para comer algo o compartir un tiempo con la familia en alguno de nuestros restaurantes”, dice el gerente general de Delosi.
Es por eso que a los restaurantes a los que más les cuesta adaptarse son los que dependen más de la dinámica de un centro comercial, como Pinkberry o Burger King. También se han visto afectados algunos locales de Chilis y Starbucks que dependen mucho de la visita de trabajadores de oficinas.
En cambio, los locales a los que mejor les está yendo son los que se han podido adaptar a una atención omnicanal, es decir, que tienen delivery, drive through, un buen servicio para llevar y salón. KFC es la marca que más vende y la marca líder en comida rápida.
“Hemos visto un crecimiento en Madam Tusan, sobre todo en el servicio para llevar y delivery, que era un servicio que no teníamos y que sí estaba presente en la categoría de chifa. Por eso hemos creado un nuevo formato. Tenemos dos pilotos, en Gardenias (Surco) y en Dos de Mayo (San Isidro), de locales Madam Tusan exclusivamente para llevar. Está el delivery, pero uno también puede ir a recoger su pedido ahí. En el chifa eso se ve muchísimo: la gente quiere ir a recoger su pedido”, adelanta Isasi.
El canal de delivery de los restaurantes que opera Delosi representa aproximadamente entre un 30% y 40% de la facturación total. Antes de la pandemia no llegaba ni al 20%. “Nosotros sí teníamos una venta fuerte de delivery telefónico, que hemos potenciado, pero ahora estamos explorando otras formas de pedir. Por ejemplo, estamos habilitando pedidos por WhatsApp. Empezamos en KFC y Starbucks, y vamos a abrirlo a otras marcas”, asegura el ejecutivo.
Por eso, la estrategia para repuntar será buscar cubrir la mayor parte de zonas de reparto y activar la posibilidad de hacer delivery en los locales más afectados, como los restaurantes en patios de comida.
Delosi incrementó en 90% sus ventas con la implementación del servicio de delivery en todas las marcas, así como la atención en nuevos canales, como agregadores (marketplaces de restaurantes).
Retos pendientes
Rodrigo Isasi asumió la gerencia general de Delosi hace menos de un año, en plena crisis sanitaria, en reemplazo de Johanna Inti. Es la primera vez que incursiona en el rubro, pero le entusiasma el momento de transformación por el que está atravesando la industria de restaurantes.
Uno de los principales retos que se ha planteado es poder medir el impacto que Delosi genera en la comunidad en tres ejes: el desarrollo personal y profesional del equipo, el desarrollo de las cadenas productivas relacionadas a la alimentación (para que sean más justas y sostenibles), y el impacto ambiental.
“El reto es implementar un modelo circular. Tenemos buenas iniciativas, como el reciclado de aceite, pero quisiera llevarlo a un nivel de benchmark. He puesto esos tres retos como moonshots, es decir, que pueden parecer imposibles, pero que al intentar resolverlos vamos a aprender mucho”, afirma.
La compañía también está diseñando iniciativas alrededor de la transparencia en la información de los productos para aportar a una alimentación saludable. También tiene planes de tener más opciones de comida en cada marca y para ayudar a los clientes a tomar una mejor decisión en cada uno de los momentos de consumo.
Durante el 2020 Delosi donó más de 300 toneladas de insumos y preparó más de 50,000 comidas para las comunidades más vulnerables y el personal de primera línea.
