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Cómo “Descontinuar” la Continuidad Operativa

En un post de marzo del 2015, recordábamos ciertos desafíos para la implementación y la auditoría de la gestión de la continuidad del negocio (o continuidad operativa, si se trata de entidades del Estado, tal como lo expresa la normativa publicada el 7 de febrero 2015 por la PCM), y cómo ellos representaban una amenaza para dicha gestión. Desde entonces se ha podido observar en lo que respecta a las entidades públicas (es decir, para la continuidad operativa) una serie de dificultades aún más amenazantes, al punto de constituir un verdadero peligro para el país. Veamos.

 

En un post de marzo del 2015, recordábamos ciertos desafíos para la implementación y la auditoría de la gestión de la continuidad del negocio (o continuidad operativa, si se trata de entidades del Estado, tal como lo expresa la normativa publicada el 7 de febrero 2015 por la PCM), y cómo ellos representaban una amenaza para dicha gestión. Desde entonces se ha podido observar en lo que respecta a las entidades públicas (es decir, para la continuidad operativa) una serie de dificultades aún más amenazantes, al punto de constituir un verdadero peligro para el país. Veamos.

 

A decir verdad, lo que me ha inspirado este post han sido ciertas columnas recientes de distinguidos y agudos columnistas en diarios y portales que denuncian cómo se ha estado llegando a extremos de SOBRE-REGULACIÓN INTERNA ESTATAL, donde muchas leyes no se cumplen y muchas cosas no se hacen, porque siempre faltan normativas derivadas y secundarias sin las cuales nadie en el Estado moverá un dedo. Dejo de lado el tema de los Reglamentos, via Resoluciones Ministeriales, que en realidad son en general necesarios, aunque a muchos no les guste; el problema ahí está más en la actitud de algunos de asegurarse de que no salgan nunca para asegurarse de que una Ley no pueda implementarse, o de que salga algún engendro que vacíe la Ley de su sustancia. Pero es cierto que muchas veces hay Leyes que son tan claras o específicas que ni siquiera necesitan reglamentos para ser aplicadas, y se nota que lo que hay son pretextos para no aplicar dichas leyes, sobre todo con el objetivo de no hacer nada.

 

El problema principal está en lo que viene después. Muchas veces se va a decir: “no se puede hacer porque todavía falta una directiva (texto muy detallado) para hacer lo dispuesto”; y cuando se hace la bendita directiva, si es que sale, porque uno de los trucos consiste en hacer todo para que no salga, se dirá, “ah sí, pero también otra entidad o alguna dirección general también tienen que sacar una directiva antes de que se pueda empezar”. O por ahí también se encontrará que todavía falta alguna “resolución vice-ministerial o de secretaría general”. Resultado: PARÁLISIS.

 

Esa manía sobre-regulatoria (que se merece el nombre de TRAMITOPATÍA, y no de “tramitología”, porque se trata de un fenómeno realmente patológico cuando uno lo observa bien, me recuerda una broma sarcástica que se hacía hace muchos años en Francia para criticarla si empezaba a asomar en la función pública civil o en la empresa: “a este paso se va a querer regular hasta los momentos en los que uno va al baño, y hasta el número de minutos que uno pasa ahí, y habrá hasta que firmar papeletas de permiso para poder ir al baño”. Por supuesto, se trata de una exageración, a nadie se le ocurriría hacer eso en el mundo civil (dejo de lado el mundo militar, donde hay una lógica de disciplina y de exactitud de tiempos indispensable para prepararse para situaciones de guerra, o el de la conquista espacial, muy similar, donde los manuales muy precisos son también necesarios; en ambos casos uno se prepara para situaciones extremas, de vida o muerte).

 

Pero sobre todo me recuerda algo que pasó cuando el Secretario de la difunta Secretaría de Gestión de Riesgo de Desastres de la PCM llevó a cabo un taller de lanzamiento de la R. M. 028-2015, la de los Lineamientos sobre la Gestión de la Continuidad Operativa en el el Estado, con numerosas entidades públicas de todo tipo. Uno de los asistentes de un Ministerio preguntó: ¿Pero para poder hacer esto no es necesario que en mi Ministerio haya primero una Resolución Ministerial? El Secretario, pasado un momento de obvia sorpresa, ante lo que era un claro pretexto para no hacer nada, explicó acertadamente que NO, que ya había el Decreto Supremo del PLANAGERD 2014-2021, que ordenaba a las entidades del sector público implementar la gestión de la continuidad operativa, y que dichos lineamientos, en aplicación del PLANAGERD, eran una guía (bastante detallada para ayudar a los que descubrían el tema) sobre cómo hacerlo. Y que la PCM pedía claramente a las entidades ponerse a trabajar inmediatamente para los que aún no lo habían empezado y a reportar su plan de trabajo y/o avances. En la misma sesión, se manifestó de pronto una empresa pública absolutamente vital para la continuidad operativa y del negocio (es decir tanto pública como privada) en Lima y Callao, representada por varias personas, alegando otra normativa y confundiendo temas, para decir que no tenían por qué aplicar la normativa sobre continuidad operativa; claramente, con pretextos burocráticos, su objetivo era no hacer nada. ¿Preocupante, no cierto?

 

Lo que me lleva a otra manera de impedir y/o estorbar la gestión de la continuidad operativa: las “interpretaciones auténticas” de diferentes normativas de todo tipo, para encontrar razones de auto-paralizarse, que es lo que usaron los representantes de dicha empresa pública (felizmente, por lo que tengo entendido, la situación se corrigió después). Ello puede llegar al extremo de combinar normativas de modo tal que se llegue a “situaciones circulares” prácticamente imposibles de resolver o de interpretar otras de una manera manifiestamente contraria a su espíritu. Es así como una gestión de la continuidad operativa ya empezada puede “descontinuarse de hecho”; las normativas de contrataciones públicas y de inversión pública, y hasta de presupuesto público, usadas de cierta manera, pueden ser un verdadero campo minado. No sólo sucede para la gestión de la continuidad operativa, dicho sea de paso.

 

Finalmente, también, y esto puede ser gravísimo, existe otra manera de “descontinuar” la gestión de la continuidad operativa en una fase especialmente álgida, cuando ya se ha logrado por fin sortear un sinnúmero de obstáculos burocráticos. Una de esas fases es cuando por fin se tiene ya listo un proyecto de inversión pública para una SEDE ALTERNA (o centro alterno de contingencia; hay varios nombres). Por simple desconocimiento técnico, o por otro tipo de motivaciones, entre las que pueden estar tratar de justificar a posteriori un período prolongado de inacción luego de que todo estuviera listo, o buscar una razón para no seguir avanzando lo que avanzaron titulares anteriores (con o sin intención de criticar de manera sistemática lo que hayan hecho, puede tratarse de simple miedo a avanzar con los procesos de implementación), SE PARALIZA TODO diciendo “ha pasado cierto tiempo, hay que volver a actualizar toda la información sobre la que se basó el proyecto y tal vez rehacerlo” (porque se produjeron cambios en el ROF, por ejemplo).

 

EL PROBLEMA CON ESE RAZONAMIENTO ES QUE ESTÁ TOTALMENTE VICIADO: en una entidad pública a menudo se producen cambios internos; una sede alterna, que por naturaleza es algo que debe ser hecho con sentido de urgencia, es también por naturaleza una herramienta que no pretende ser perfecta, es para un modo de funcionamiento “en condiciones sub-óptimas” pero razonablemente aceptables en razón de las circunstancias excepcionales, y que debe ser MUY FLEXIBLE, donde hay “variables de ajuste” para acoger a más personas de ser necesario, tales como las salas de reunión y que forman parte de un dispositivo global, que incluye el tener buenos dispositivos de tele-trabajo para cuando se restablezca el internet y pre-acuerdos o diálogos con otras entidades para que acojan a parte de su personal temporalmente de ser necesario (el diálogo continuo permite incluso improvisar soluciones logísticas temporales en tiempo récord; fue uno de los factores de éxito de la gestión de la continuidad operativa del banco Crédit Lyonnais cuando se le incendió la sede central en mayo del 1996; obviamente, su “sede alterna” sólo podía albergar ciertos tipos de operaciones urgentes por naturaleza).

 

Como se dijo en eventos de bancos centrales sobre el tema, el ratio de personal previsto en esas sedes alternas andaba entre 5 y 10 % del personal total. Y siempre habrá opiniones diferentes sobre el número ideal, peor aún cuando hay un “tira y afloja interno” entre áreas para ser las “mejor servidas” (muchas tratan de incluir a casi todo su personal, cuando esa no es la lógica). O cuando hay gente que ha cambiado, que siempre puede ser un factor perturbador que debería ser neutralizado en el interés de la institución y del país. DE NINGUNA MANERA EL AVANZAR CON UNA SEDE ALTERNA PUEDE ESTAR DEPENDIENDO DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES INTERNOS, QUE SE PRODUCEN Y SE PRODUCIRÁN MÁS TARDE. Y menos aún con decisiones ya tomadas de manera participativa y hasta el más alto nivel, y un proyecto ya en marcha, peor aun cuando ni siquiera se ha producido un escenario de tipo fusión de entidades o escisión de entidades, que tampoco puede ser pretexto para paralizar un proyecto (ambas entidades pueden adaptarse a dicho escenario y actualizar ciertas informaciones de detalle o pasar acuerdos inter-institucionales) sin alterar el avance ingenieril del proyecto, pues la fusionada o una de ellas lo “hereda”. SI NO, NO SE AVANZA NUNCA. De todas maneras, hasta con algo ya construido y operando, se pueden producir otros cambios que obliguen a adaptarse. La gestión de la continuidad es necesariamente flexible y evolutiva, Y NO DEBE SER DESCONTINUADA.

 

Otra manera de “descontinuar” de facto la gestión de la continuidad operativa es, bajo algún pretexto normativo-burocrático (para no hacer las cosas o pararlas, en nuestro Estado la creatividad es absolutamente impresionante, tanta como la de jueces corruptos que quieren liberar a criminales peligrosos a como dé lugar), DEJAR DE HACER ENSAYOS periódicos del dispositivo, donde siempre hay lecciones aprendidas para mejorar, pero además, y es lo más importante, se mantiene a la gente clave entrenada, a la información de personas parte del “árbol de llamadas” actualizada y al personal clave nuevo incorporándose a los ensayos. Como se ha dicho también en numerosos eventos sobre el tema, LA GENTE SE ACUERDA DE LO QUE HA ENTRENADO, no de algún largo documento formal bautizado “Plan de Continuidad”. La gestión de la continuidad operativa es una serie de decisiones y acciones; la mejor manera de “documentarla” son un contrato de contingencia informática firmado y operando, con pruebas periódicas, compras que se han efectuado para ello, una sede alterna ya construida y operando o por lo menos en construcción, con algún arreglo institucional temporal entretanto, informes de sesiones de capacitación sobre el tema, y sobre todo informes de las pruebas y ensayos que se efectúan.

 

EL PROBLEMA CUANDO EL ESTADO ESTORBA O DESCONTINÚA SU PROPIA CONTINUIDAD OPERATIVA, ES QUE PONE EN PELIGRO NO SÓLO A TODO EL ESTADO, SINO QUE AFECTA A TODO EL PAÍS, INCLUSO PROVOCANDO MUERTE DE EMPRESAS Y DE PERSONAS. ESO ES GRAVÍSIMO. AUN MÁS CUANDO SE TRATA DE ENTIDADES CRUCIALES.

 

 

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