El “Complejo de Adán”, Fuente de Riesgo Operacional

En el estudio de las organizaciones se ha identificado un fenómeno que suele suceder con cierta frecuencia, aunque no sea algo generalizado, felizmente: hay personas que al llegar a ocupar un cargo de responsabilidad, necesitan desesperadamente presentarse como que “gracias a ellos, todo será mejor, porque todo lo que hizo la persona anterior o los anteriores estaba mal, era un desastre, o no se hizo nada, entonces hay que volver a empezar de cero”. Hay variantes en la definición pero psicólogos sociales lo han llamado “complejo de Adán”, justamente por esa actitud mental de querer ser visto como “fundadores”, como si todo lo anterior no hubiese existido, algo así como “el primer hombre sobre la Tierra”.

 Recordemos que el riesgo operacional, en su definición más conocida, incluye a las “fallas del personal”, como factor de ocurrencia de eventos disruptivos o de pérdidas para la organización. Aquí el problema va a ser que quienes tienen esa actitud mental, que en muchos casos puede derivar de otros complejos personales y ser un rasgo de falta de madurez psicológica, que puede traducirse bajo la forma de extrema soberbia ligada a una mala administración del éxito personal, o de un oculto complejo de inferioridad frente al antecesor o a subordinados suyos, pero donde también puede haber más bien un factor de cínico cálculo (hay gente especializada en querer quedar bien a costa de los demás; en general nunca hablan bien de sus pares, sus predecesores o de sus jefes), o una mezcla de ambos factores, pueden terminar creando grandes perturbaciones en la organización e incluso causarle muchas pérdidas.

 Dejo de lado aquellos casos en que desgraciadamente es cierto que el predecesor sí causó un desastre, poniendo a la empresa al borde de la quiebra, o haciéndola caer en quiebra luego de una serie de errores. O aquellas más complejas en que el predecesor estaba haciendo globalmente un buen trabajo, pero se involucró en actividades corruptas, o ilegales o fraudulentas que afectaron a la empresa. En esos casos es obvio que habrá muchas cosas que cambiar (aunque el nuevo debería también actuar con cautela y partir de lo positivo y rescatable y no arrasar con todo).

 Me ocupo aquí de las situaciones, mucho más numerosas, de sucesión normales, en que alguien pasa a ocupar un cargo de cierta responsabilidad porque ha habido cambio de accionistas, o de dirección, y se producen varios cambios a la vez, o porque alguien se jubiló o cambió de puesto porque en la empresa hay una regla de rotación periódica o porque el anterior se fue a trabajar a otra empresa, o falleció en un accidente, o cualquier otra razón de salida voluntaria o accidental.

 El problema del Complejo de Adán ya es suficientemente serio y dramático cuando afecta a empresas, a veces con consecuencias serias para miles de personas, y en algunos casos, por el tamaño de las empresas, en la economía y en las finanzas públicas. Puede tener consecuencias aún más serias cuando afecta a entidades clave del sector público o a todo un nuevo gobierno, con consecuencias para el riesgo país.

Ejemplos de lo que puede pasar en una organización empresarial

 . En la filial extranjera de un banco internacional, llega un nuevo gerente general; la filial tenía resultados aceptables en un entorno poco favorable, pero el nuevo gerente afirma que comercialmente su predecesor no hizo gran cosa, que en realidad parte de la cartera es de alto riesgo, envía informes alarmantes a la sede sobre lo heredado, obtiene que se registren provisiones elevadas sobre créditos en los que ni siquiera hay atrasos (objetivo: sabe muy bien que no son malos créditos, pero durante los años siguientes, obtendrá “ganancias excepcionales” conforme se reviertan las provisiones); como tiene una buena dosis de paranoia, se deshace de varias personas valiosas que trabajaban ahí desde hacía años que ve como “espías del predecesor o de la sede o de pares en otras filiales a los que ve como rivales a futuro”; con el tiempo por el mal ambiente, más gente valiosa se va y la filial va perdiendo clientes, y termina teniendo pérdidas operativas, que las “ganancias excepcionales” logran compensar durante su mandato; el que de verdad terminará heredando una situación desastrosa serán su sucesor y un nuevo director regional

 . En una gran empresa industrial bastante rentable y con buen crecimiento anual, algunos accionistas piensan que su rentabilidad es insuficiente, que los costos de producción y de administración son demasiado elevados, y logran hacer sacar al gerente general. Llega el nuevo con grandes declaraciones diciendo que va a generar mayor valor para los accionistas, que el anterior gerente general era un incapaz, que no controlaba bien los costos (además de achacarle un montón de supuestas fallas, como falta de agresividad comercial) y que se puede generar mucho más rentabilidad. Se multiplican los despidos en varias áreas de producción, así como en el área de finanzas, en especial el área encargada de evaluar el riesgo crediticio de los clientes. Con el tiempo, empiezan a multiplicarse las fallas en la producción, la calidad de los productos se deteriora, se pierde clientes, y también se producen varios accidentes graves porque se sacrificaron gastos en seguridad industrial; para colmo, ya no se evalúa el riesgo de nuevos clientes como antes (menos aún porque se ha perdido a varios buenos clientes), y se acepta a contrapartes que nunca antes se hubiera aceptado, y una buena proporción de éstas no paga. Gran parte del personal, harto de tener que hacer el mismo trabajo con menos gente, entra en huelga y la empresa quiebra

 . En un gran banco internacional con accionariado estatal parcial cuyos resultados hasta entonces han sido correctos, y ha logrado mantener una buena reputación, el nuevo gobierno nombra a un Presidente-Gerente-General (es decir es CEO y a la vez Presidente del Directorio) que le es más afín. Este declara a su llegada que sus predecesores han sido todos muy timoratos y que ese banco puede fácilmente volverse el más grande del país. Su mandato creará algo así como un nuevo banco, será “una nueva era”. Y se lanza en una agresiva campaña de crecimiento acelerado de los créditos relajando los estándares crediticios, en adquisiciones a nivel mundial, incluyendo a bancos de inversión especializados en grandes operaciones de alto vuelo y alto riesgo. Pero el ciclo económico favorable se revierte, y muchos de los nuevos créditos y de las ambiciosas operaciones terminan mal, generado grandes pérdidas, y para evitar una crisis sistémica un salvataje estatal con condiciones severas que vuelven al banco más pequeño que antes del inicio de “la nueva era” se vuelve necesario; entretanto mucha gente valiosa que no estaba de acuerdo con las nuevas políticas se ha ido.

 . Más modestamente, en una empresa de servicios se produce un día un incidente con un cliente a causa de un fraude interno que la auditoría interna no pudo detectar a tiempo. Pequeño detalle: hacía años que el auditor interno pedía medios humanos más importantes porque la empresa había crecido mucho, y su área seguía igual, con cada vez más problemas para hacer frente a la carga de trabajo. Además, había planteado un proyecto de mejora de los filtros de reclutamiento para reducir significativamente los riesgos de fraude interno, pero éste le había sido rechazado porque suponía añadir una responsabilidad adicional que el gerente de recursos humanos, muy influyente, no quería tomar. La gerencia general culpa al auditor interno, lo despide y nombra a uno de sus adjuntos. Este último se suma al cargamontón contra su ex jefe para quedar bien con el gerente general, dice que todo se hacía mal antes y reorganiza completamente el área diciendo que estaba mal organizada, que se puede funcionar con el mismo número de gente, y despide a varias personas para reemplazarlas por otros reclutas más jóvenes y más baratos. A los dos años, la empresa ya ha sufrido no uno, sino una multiplicidad de casos de fraude interno que no se detectaron en absoluto y que juntos generan una fuerte mella en sus utilidades, además de varios problemas reputacionales.

 . Una empresa de servicios que depende muchísimo de la calidad e integridad de su base de datos dispone de solo un data center de respaldo, que está situado en la misma ciudad en un local supuestamente mucho más sólido frente a sismos con una empresa especializada (outsourcing). El gerente de riesgos y el de tecnologías de información alertan a la gerencia general de que ello no es suficiente, porque existen otros riesgos, se trata de un país que en el pasado ha conocido disturbios graves con incendios, y terrorismo, y donde no han desaparecido las organizaciones políticas extremistas. Piden un data center de respaldo adicional algo más alejado. La gerencia general acepta y todos los estudios están listos para proceder a la contratación del data center adicional. Pero se produce un brusco cambio de gerencia general debido a un cambio de accionistas. El nuevo gerente general considera que el anterior era un desastre, lo afirma de manera repetida, basándose en diferentes chismes y hasta cosas totalmente inventadas que gente que “quiere quedar bien” le trae solícitamente, y declara toda la empresa en reorganización, varios gerentes, incluyendo al de riesgos y el de TI, son cambiados, y gran parte de los proyectos en marcha cuestionados por el sólo hecho de venir de la anterior gerencia general (se les considera de oficio inútiles), incluyendo el data center de respaldo adicional. Pocos años después, luego de un gran sismo, el data center principal es destruido, pero el de respaldo también, al haber sido atacado e incendiado el local del proveedor externo en el marco de graves disturbios generalizados provocados por organizaciones extremistas que aprovechan el descontento de la población por la deficiente atención de la emergencia por el Estado. La empresa pierde toda su base de datos y quiebra. Más tarde se descubre que el nuevo gerente general ya conocía al anterior y le tenía un odio especial porque habían coincidido en otra empresa y el anterior le había sido entonces preferido para un cargo que él quería y que se sentía seguro de obtener por sus mayores contactos en dicha empresa en aquel entonces.

¿Y qué puede pasar cuando ello sucede en la esfera de la gestión pública?

 Por los diferentes ejemplos de la sección anterior, que la gente con experiencia propia e interesada en las de otras personas, y/o con abundantes lecturas de historia financiera y de conocidas empresas (medios como el Wall Street Journal, el New York Times, el Financial Times, o el desaparecido Far Eastern Economic Review, por citar algunos, han efectuado interesantes reportajes; también se pueden ver en la prensa española y francesa) reconocerán casos muy reales, e incluso bastante conocidos, con diferentes variantes. Ignoro si alguien se ha dedicado un día a hacer cálculos sobre las pérdidas en capitalización bursátil, o en empleos, o los dineros públicos usados en rescates financieros que el “complejo de Adán” ha causado, así como algunos historiadores han calculado el número de víctimas de guerras externas y civiles, o el número de víctimas de regímenes totalitarios, por ejemplo. No hago esta comparación por casualidad.

 El problema es que este tipo de situaciones se produce a menudo, y algunos dirían, que con mayor frecuencia aún, en los sectores públicos de muchos países; en los más desarrollados, con mucho menor frecuencia, aunque hay casos; y entre los más afectados por ese fenómeno, están los países de América Latina, lo que está ligado a la debilidad institucional. Los que saben reconocer los méritos de los predecesores y buscan trabajar en la continuidad de lo ya iniciado y en marcha son más bien minoría.

 El fenómeno es amplificado por el llamado “canibalismo político”: el adversario es visto necesariamente como el mal absoluto, un desastre, no hace ni hizo nada bien, peor aún si además se tiene el objetivo de destruirlo políticamente; y a veces puede verse a gente muy ponderada, tecnócratas de alto nivel, dejarse contagiar por ello; a veces es empeorado a partir de una mayoría congresal hostil; no todos saben resistir al “efecto de turba” que sería el equivalente del “efecto manada” en bolsa. Y por cierto, puede haber en muchos también un efecto de cálculo deliberado para aparecer mejor aún en la foto después, o justificar fracasos posteriores o el sacar sin necesidad a funcionarios de calidad para colocar a amigos. Es que el “complejo de Adán”, como en el mundo privado, no significa necesariamente que ése sea el factor esencial, puede combinarse con otros, o ser incluso la “máscara” de otros factores.

 Las consecuencias son fácilmente observables, tarde o temprano hay periodistas, columnistas especializados, o stakeholders de peso como órganos de control, ONGs de veeduría ciudadana o cooperantes internacionales, que se dan cuenta: acciones de reforma y de mejora de la gestión pública, que necesitan varias administraciones para efectuarse y obtener resultados, que se paralizan completamente (llegándose a veces a la involución), obras de infraestructura muy importantes que se interrumpen con el correspondiente despilfarro de recursos, consultorías sucesivas que se contradicen entre sí y crean aún mayor confusión. Desgraciadamente en nuestro país cosas así se han visto tanto a nivel de gobierno central y más aún en gobiernos sub-nacionales, razón por la cual muchas empresas prefieren evitar trabajar con ellos, salvo que la obra pueda terminarse antes de que termine el período del titular (o mejor aún antes del plazo para un “referéndum revocatorio”, nunca se sabe). Y por supuesto, también se producen en las entidades disfunciones similares a las que se pueden ver en el sector privado.

 Muchas veces las consecuencias se van viendo también a través de los diferentes rankings internacionales relativos al ambiente para hacer negocios, a la competitividad, etc., publicados por instituciones y foros como el Banco Mundial o el Foro Económico Mundial. Como otros países no se detienen en sus esfuerzos o no los revierten, se va bajando puestos en los rankings. Más grave aún, empiezan a aparecer advertencias de clasificadoras internacionales de riesgo, y suceden cosas como “la empresa tal abandonó su proyecto de fijar su sede regional en el país X, para preferir el país Y o Z vecino”; o el grupo tal, al tener posibilidades financieras restringidas en un momento dado, tiene que priorizar sus proyectos, y el país X no está entre los escogidos. Y poco a poco, o súbitamente, por algo clave que se interrumpió y no se hizo, se llega al temido “downgrade” (baja de la nota del país).

 El “complejo de Adán” puede ser así un factor muy importante del deterioro de la calidad del riesgo país. Ello es aún más lamentable si se produce luego de una sucesión de gobiernos y congresos que coinciden en muchas cosas, y cuando ya existen políticas que se suponen de Estado con mecanismos como el que tenemos en el Perú (el “Acuerdo Nacional”). Más allá de las discrepancias políticas, siempre hay temas en los que se puede coincidir en las grandes líneas.

 Por supuesto, los casos más caricaturales de “complejo de Adán” son los movimientos revolucionarios, sean de tipo marxista-leninista, o fascista, o una mezcla de los dos, y cierto tipo de dictaduras personales o familiares muy particular, que comparten algunas de sus características (esos que por ejemplo hasta cambian el nombre de los meses y reescriben la historia en función de sí mismos). Pero ello está en su naturaleza: su vocación es destruir lo que existe a como dé lugar (en algunos casos, conservarlo pero renombrándolo todo, cambiando solo a la gente al poder y masacrando masivamente) aún dando la apariencia, mientras no están en el poder, de aceptar las reglas de juego existentes, pues suelen ser “muy buenos” en todo lo que respecta a la detección de crisis por aprovechar o conflictos a exacerbar, a la observación de la correlación de fuerzas y a las técnicas de toma de poder aun siendo minoría. La historia demuestra que tarde o temprano destruyen a un país, incluso luego de aparentes éxitos iniciales, que pueden durar cierto tiempo y/o generan guerras civiles e internacionales devastadoras. En efectos positivos para la población, son pocas las revoluciones que han generado resultados positivos en el largo plazo; en general son las democratizadoras, como la francesa que inspiró otras después (aunque tuvo su corto período totalitario con los ultra-jacobinos y generó un largo período de guerra en toda Europa), la “Gran Revolución” británica de fines del siglo XVII, la revolución que dio origen a los EE.UU, varias revoluciones de los años 1830 y 1848. Aún así, algunas revoluciones democratizadoras, entre ellas varias de independencia, han llevado luego a deprimentes sucesiones de tiranías personales y familiares en varios países. La otra paradoja es que existen en la historia algunos ejemplos de revoluciones nada democráticas que se fueron moderando y en el largo plazo resultaron positivas, aunque ello haya tomado decenios (y es interesante ver cómo luego rehabilitan elementos de los regímenes pasados). Da para reflexionar sobre las diferencias culturales y los inconvenientes del “occidentalo-centrismo” en los análisis. Pero puede decirse que en general, las revoluciones cuyo objetivo es la dictadura, son la máxima expresión del “complejo de Adán” y generan desastres.

 Una variante pueden ser partidos políticos algo más moderados, pero todavía intelectualmente influenciados por sus orígenes revolucionarios totalitarios. En general empiezan aplicando lo que sueñan, con versiones hiperbólicas del “complejo de Adán” en el discurso y con resultados rápidamente desastrosos, y luego corrigen el rumbo; podría citar ejemplos hasta en Europa.

 Pero lo que es una lástima, es que el “complejo de Adán” sea tan fuerte incluso entre fuerzas políticas que no tienen “mentalidad revolucionaria totalitaria”, pues para todos fines prácticos, pueden generar resultados acumulados catastróficos también, que pueden tomar muchos años en corregir. Desgraciadamente, en nuestro país, todavía hay mucha gente para la cual, todo lo que hizo Fujimori está mal, todo lo que hizo Alan García en su segundo gobierno está mal, todo lo que hizo Ollanta Humala es un desastre, etc., etc. Se persigue o maltrata a funcionarios incluso por las cosas que se hicieron bien y que uno está contento que existan, pero de manera ritual se buscará proclamar que estuvo mal. A veces con resultados públicamente grotescos como insultar a una respetada institución internacional o provocar un incidente diplomático con una potencia amiga. Es curioso porque hay muchas cosas que en la práctica se hicieron y continuaron a lo largo de diferentes gobiernos. Ciertas reformas estructurales de los primeros años del gobierno de Fujimori se profundizaron y mejoraron en los gobiernos siguientes, la reforma educativa meritocrática iniciada bajo García fue profundizada y mejorada por el gobierno siguiente, luego de una extraña interrupción temporal, y el gobierno actual la prosigue, a pesar del maltrato a quien encarnaba ese sentido de la continuidad de Estado. El gobierno actual supo aprovechar frente a la crisis del Niño Costero las capacidades reforzadas de las FFAA gracias al gobierno anterior. Felizmente que así sea a pesar de lo que yo llamaría el infantil “discurso Adanista”, sino el “complejo de Adán”, que sí ha provocado retrocesos varias veces, hubiera destruido al país.    

 En todos estos casos, se puede hablar de una forma de “riesgo operacional sistémico”. Hay un país en nuestra región, cuyo gobierno de corte totalitario es una fuente no sólo de violencia sino de “riesgo operacional sistémico extremo”, como lo saben demasiado sus empresas. Las razones y factores que lo llevaron al poder deberían ser una lección para todos los países que no quieren vivir lo mismo. El “complejo de Adán” generalizado durante años puede llevar, por los estragos que puede causar, a ese tipo de factores sociales poco a poco , salvo que se siga siendo parcialmente más pragmático a pesar del infantil “discurso Adanista” y que se siga progresando en temas clave; pero cuidado: el peligro de ese tipo de discurso constante, aunado a esa desesperación igualmente infantil por no reconocer los méritos de otros que es una de las peores enfermedades que aqueja a gran parte de nuestro sector público (junto a su destructiva auto-sobrerregulación), es que puede terminar dominando totalmente también las acciones concretas.

Conclusión:

 El llamado “complejo de Adán” es uno de los factores de riesgo operacional menos conocidos, a pesar de la gravedad de sus consecuencias cuando aqueja también al sector público. Espero haber contribuido con estos ejemplos a alertar sobre su carácter especialmente pernicioso. Y que se sepan continuar cosas iniciadas en el segundo gobierno de Alan García y continuadas en el siguiente, como la reforma de la educación escolar, y la mejora de la gestión de riesgos en el sector público, la reforma de la educación universitaria y técnica, o el reforzamiento aún no terminado de las capacidades operativas de nuestras FF.AA., iniciados bajo el gobierno de Ollanta Humala, o el desarrollo de esa excelente iniciativa que es la creación en la PCM del viceministerio de gobernanza territorial (que tiene un potencial enorme) y los proyectos relacionados con  la mejor gestión del agua que busca promocionar este gobierno. Y que se sepa reconocer sin complejos los aportes de los gobiernos de Fujimori, de Paniagua y de Toledo en los cuales hubo también gente que venía de la izquierda. Hay que saber ir más allá de las preferencias políticas y ver lo positivo, sin olvidar por supuesto las cosas indiscutiblemente negativas (especialmente la corrupción impune, el poder de varias mafias, el racismo y desprecio a otras culturas, el maltrato a los extranjeros y a los peruanos retornantes del exterior, el abandono de ciertas regiones y poblaciones, la feudalización territorial y la “balcanización” estatal, la irresponsabilidad con el agua, la auto-sobrerregulación estatal y la tramitopatía) para corregirlas y que no se repitan, porque son una grave amenaza para nuestro desarrollo. No pensar en “blanco y negro” no significa ser relativista, es tratar de buscar cierta objetividad en los análisis globales para seguir mejorando. Tenemos mucho que aprender de otros países con mayor sentido de la continuidad de las políticas y acciones del Estado. Y las entidades multilaterales y bilaterales de cooperación y de desarrollo son claves para ayudarnos a madurar como país.