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Nepal, Gestión de la Continuidad y Gestión (del Riesgo) de Desastres

El terrible sismo del 24 de abril último en Nepal, y que ha afectado también seriamente a la capital, Kathmandu, es la oportunidad de dar un ejemplo práctico de las nociones desarrolladas en el post anterior. Y al mismo tiempo deber ser vista en el país como una “clarinada de alerta” a pesar de la distancia geográfica y de nuestro mayor desarrollo económico, porque no deja de haber puntos comunes con ese país, como lo han notado un destacado sismólogo norteamericano en el New York Times y varios columnistas locales.

El terrible sismo del 24 de abril último en Nepal, y que ha afectado también seriamente a la capital, Kathmandu, es la oportunidad de dar un ejemplo práctico de las nociones desarrolladas en el post anterior. Y al mismo tiempo deber ser vista en el país como una “clarinada de alerta” a pesar de la distancia geográfica y de nuestro mayor desarrollo económico, porque no deja de haber puntos comunes con ese país, como lo han notado un destacado sismólogo norteamericano en el New York Times y varios columnistas locales.

 

Entre las similitudes, se han notado el hecho de que como para Kathmandu, tenemos un prolongado silencio sísmico (sobre el cual en el Nepal los científicos venían alertando desde unos 20 años), una proporción extremadamente elevada de construcciones inadecuadas, el peso económico y político de la capital. Podrían añadirse también las debilidades institucionales y esperemos que no haya otras más, lo que depende de nosotros.

 

Desde el punto de vista de la gestión de la continuidad del negocio (u operativa)

 

En el caso del Estado Nepalés, por las informaciones disponibles,

esta era inexistente

, así de simple.

 

Los artículos anglosajones han usado expresiones como “

in disarray

” para referirse a las autoridades locales; esta expresión no es fácil de traducir exactamente pero contiene las nociones de desorden, caos, confusión, desorganización.

Durante los primeros días, la única institución que parecía estar dando alguna respuesta, según la percepción del público, eran las Fuerzas Armadas; pero aún así han aparecido reportes de que estas mismas están bastante desamparadas y nada pertrechadas. Tienen un mérito enorme en este caso, a lo que parece haber contribuido que están bastante aguerridas, puesto que ese país tuvo una prolongada guerra interna hasta el 2006. Y todavía la mayoría de la gente de Kathmandu tiene la impresión de que se las está arreglando como puede sin el Estado.

 

Al mismo tiempo, las empresas que brindan los servicios básicos y el sistema financiero tampoco han sido capaces de responder rápidamente. La actividad económica está prácticamente paralizada, aunque ya se ve algo de actividad comercial alimentaria en las calles, algo bastante fácil de reanudar una vez que se van restableciendo los accesos viales.

 

Estas son cosas que se producen cuando no se gestiona de manera organizada el riesgo operacional, lo que incluye a la gestión de la continuidad operativa.

 

Como me lo hizo notar un especialista que estuvo en Nepal hace unos meses evaluando este tema, han tenido “suerte” de que el sismo haya sido de 7.8 de magnitud y no 8.2, por ejemplo, lo que es mucho más intenso, pues la mayoría de edificaciones oficiales parece haber “aguantado” lo suficiente como para que el Gobierno siga más o menos funcionando aunque poco capaz de responder al desastre. Pero a su criterio, esto ha sido puramente fortuito, y no el resultado de medidas de gestión de la continuidad.

 

En cuanto a

 

la gestión (del riesgo) de desastres

 

Escribo a propósito “del riesgo” entre paréntesis, por dos razones:

 

. Hace poco, alguien me preguntaba si la GRD era o no una rama de la gestión de riesgos en general. Excelente pregunta. La respuesta es: en parte sí, en parte no. Porque si uno mira en detalle lo que está dentro de los llamados “procesos” de la GRD, notará que

no se trata solamente de un tema de gestión de riesgos

. Es también en gran parte un tema de gestión pública en general, de sostenibilidad y de planificación estratégica del desarrollo que lleva a tomar una serie de acciones en la manera de desarrollar una región o una ciudad por ejemplo, tomando en cuenta a los factores de riesgo, y en una situación post-desastre, de llevar a cabo el esfuerzo de reconstrucción, buscando no sólo no generar nuevos riesgos, sino también mejorar sensiblemente otros aspectos, como el ordenamiento territorial o la eficiencia del uso del agua, de la energía y de la red de comunicaciones.

 

Por eso es que lo que hay entre la gestión de riesgos y la llamada “gestión de riesgo de desastres” (GRD), es una intersección, con temas comunes.

 

. Y porque muchos usan, justamente por lo que acabo de explicar, la expresión “

disaster management

”, o “

gestión de desastres

”, lo que muchas veces va junto con el uso de la expresión “recuperación”, para agrupar a la rehabilitación y reconstrucción, que incluye aspectos de recuperación de la actividad económica, por ejemplo. Nuestra noción de GRD parece estar más cerca de esta visión integral de la gestión pública, a pesar de su nombre.

 

Pero en todo caso, la interacción con la gestión de la continuidad operativa sigue siendo básicamente la misma

:

sin ésta no se puede hacer tampoco una buena gestión de desastres, en el sentido ampliado

. No hay que olvidar además que en el caso de grandes sismos, a causa de las réplicas y de la fuerte probabilidad de fuertes sismos adicionales en los meses que siguen, se tiene que seguir con todos los otros procesos de la GRD (re-estimación, prevención, preparación y respuesta), aún en situación post-desastre mientras que se rehabilita y reconstruye.

Es en estos casos en que no se desarrolló antes una buena gestión de la continuidad operativa y de la continuidad del negocio en el país, en articulación con el sector privado, que un Estado termina siendo muchísimo más dependiente de la ayuda de otros países y de la cooperación internacional para llevar a cabo correctamente dichos procesos, e incluso para sobrevivir. Es lo que ya se ve en el caso de Nepal y fue aún más flagrante en el caso de Haití

.

 

Y en general,

la debilidad institucional

, como fue el caso de Nepal y de Haití, con el agravante de crisis políticas prolongadas,

es enemiga del desarrollo de la gestión de riesgos, y de paso de la GRD

, con una visión estratégica y prospectiva, como partes de una buena y moderna gestión pública y de un buen planeamiento estratégico, vista la atención excesiva o exclusiva prestada a los temas de pequeña coyuntura

 

política y a lo que puede ser más inmediatamente “visible” y “popular”; la gestión de riesgos, bajo todas sus formas, nunca lo es…..salvo cuando en ciertas circunstancias, como un gran desastre “natural”, o la completa salida de control del crimen organizado, lo que sí se vuelve muy visible es su anterior ausencia y lo que no se hizo a tiempo (o lo iniciado anteriormente que se dejó de hacer), aunque se trate de camuflarlo con oportunas fotos en el momento de mayor atención (temporal) mediática, o haciendo críticas altisonantes a los que antes se les impidió trabajar o tomar las medidas adecuadas.

La gestión de riesgos es algo que se debe institucionalizar en la práctica y no sólo en el papel y en palabras, y no es sólo responsabilidad del Poder Ejecutivo y de las empresas.

 

 

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