Cantidad y Tamaño de Bancos y Riesgo Operacional en la Supervisión

En el post anterior mencionábamos que aún más importante que la noción de bancos Too Big to Fail,  que se ha hecho muy célebre con la última Crisis, eran las de Too Big to Manage, menos conocida, por el riesgo operacional exacerbado que implican, y la que proponía, de Too Big to Behave Irresponsibly, que se basa más en la idea de que las instituciones financieras más grandes tiene una responsabilidad mayor. A partir de ello, hago algunas reflexiones sobre lo que el debate sobre el tamaño de las entidades supone para la supervisión financiera, y cómo aquí también, las cosas no son tan simples y que el problema no es siempre el tamaño. 

Antes que todo debe quedar claro, que en cualquier mercado, los supervisores financieros deben vigilar especialmente a las entidades más grandes, para asegurarse de que sigan teniendo un comportamiento prudente, porque si entran en problemas, pueden causar una crisis financiera sistémica en el país. Y ese cuidado, tiene que ser continuo, pues siempre puede suceder que una gestión tradicionalmente prudente se vuelva, luego de algún cambio en la dirección, por ejemplo, mucho más arriesgada. El supervisor no puede ni debe confiarse demasiado en base al buen track record de un banco (su historia y antecedentes). 

Pero veamos estos ejemplos: 

• En Tailandia en 1997, sólo había 15 bancos; pero la voluntad política de las autoridades de desarrollar el sector financiero había llevado a que hubieran 91 financieras, unas 50 BIBF (que eran bancos, la mayoría extranjeros, autorizados a prestarse afuera, supuestamente para prestar afuera, pero sobre todo prestaron en el país), y unas 30 PIBF (como los BIBF, pero basados fuera de la capital). Entre los factores que llevaron a que los mercados empezaran a desconfiar de Tailandia y que llevaron a la crisis asiática, la caída escandalosa de un banco mediano (el BBC-Bangkok Bank of Commerce), y el cierre de 16 financieras jugaron un rol clave (y luego se cerraron 42 más al empezar la crisis) 

• En Indonesia en 1997 había unos 220 bancos, era facilísimo obtener una licencia; al empezar la crisis en Julio, al comienzo parecía que el país podía capearla relativamente bien, sobre todo porque había solicitado la asistencia del FMI relativamente pronto. Pero ya se sabía que había problemas por lo menos en los bancos más pequeños, y el FMI pidió que las autoridades hicieran algo. En Octubre se ordenó el cierre de 15 bancos. Y al poco tiempo, el país se llenó de rumores de que se iban a cerrar más, y empezaron las corridas de depósitos en los otros bancos chicos y luego los medianos, causando la caída de algunos conglomerados, y terminaron siendo alcanzados los bancos privados más grandes. Indonesia se hundió en una crisis financiera incontrolable, y fue el país más gravemente afectado por la Crisis Asiática 

• En España, con la crisis inmobiliaria causada por el estallido de la burbuja desde el 2008,  en el 2010 se tuvo que tomar la decisión de fusionar las 45 cajas de ahorros en 15 entidades; pero igual siguieron teniendo grandes problemas de solvencia, así como varios bancos chicos, lo que obligó a España a pedir prestado 40 mil millones de Euros en el 2012 al MEDE (el mecanismo europeo de estabilización) para rescatarlos; el análisis mostró que esas entidades que tenían malas prácticas crediticias estaban poco supervisadas. 

• En los EE.UU., a los fines de 80 y principios del 90, quebraron 747 de las 3234 cajas de ahorros y créditos, a un costo enorme para el fisco, que contribuyó al déficit; las malas prácticas de estas entidades llevaron incluso a esquemas de tipo “pirámides”, y ello en medio de una desregulación masiva que debilitó mucho a la supervisión financiera.

   Lo que nos muestran estos ejemplos es que un país una crisis financiera puede empezar o agravarse a causa de las entidades pequeñas, llegando a veces a contagiar incluso a los bancos grandes por la pérdida de la confianza.

   Algo que también fue evidente es que el gran número de entidades a supervisar fue un agravante, y peor aún cuando este número aumentó rápidamente, pues los recursos humanos de los reguladores/supervisores son limitados. Imagínese lo que en una entidad financiera le sucede a asesores de negocios que en poco tiempo ven el número de sus clientes duplicarse: muy difícil que puedan seguir haciendo un buen seguimiento del riesgo, y lo más probable es que la admisión crediticia también haya sido mala por la presión comercial. Pues lo mismo le pasa a los supervisores cuando tiene que dedicarle mucho tiempo a una multiplicidad de entidades pequeñas, además del trabajo que ya tienen que hacer con las entidades grandes y medianas, que no son necesariamente un terreno tranquilo.

   Es decir, los reguladores/supervisores sufrieron de uno de los factores más clásicos de agravación del riesgo operacional, tal como sucede en las entidades financieras que crecen muy rápido. La carga de trabajo se volvió manifiestamente excesiva, terminaron por no detectar una gran cantidad de casos anómalos.

   De ahí otra lección: cuidado con el entusiasmo excesivo en el otorgamiento de nuevas licencias para hacer crecer el mercado financiero y la competencia. Aparte de que lo que se puede extender es una espiral de malas prácticas para ganar cuota de mercado, las capacidades de supervisión efectiva pueden colapsar.

   Por supuesto, los supervisores han sido a menudo muy conscientes del riesgo derivado de la limitación de recursos. Y ello los ha llevado por ejemplo a perfeccionar las técnicas de supervisión, usando por ejemplo la llamada “supervisión basada en riesgos”. Para resumir, consiste en la práctica identificar en cada entidad, combinando la supervisión in-situ y extra-situ (gracias a la central de riesgos por ejemplo) las áreas de actividad o de gestión más débiles, así como identificar qué entidades son las más fuertes y cuáles las más débiles. Ello permite optimizar y priorizar los recursos, viendo cuáles entidades deben ser supervisadas más a menudo, y al interior de cada entidad, qué se debe supervisar más o con más frecuencia. Es una lógica que recuerda a lo que se hace con las “matrices de riesgo operacional”, donde se valora los riesgos según su gravedad y se decide así donde priorizar las acciones. Al mismo tiempo se buscó supervisar en base a ciertos grandes principios básicos. Y se asignaba un “rating” o “score” a las entidades como una herramienta adicional de priorización de las acciones supervisoras.

   Es muy ingenioso, pero también mostró tener sus bemoles, algo que pocos supervisores reconocen abiertamente:

  . en no pocos países, lo que sucedió fue que a muchas entidades con un buen track record, se dejó de supervisarlas seriamente, por la confianza que inspiraban; fue olvidar que uno nunca está seguro de que las cosas sigan igual, el deterioro de las prácticas crediticias puede ser rapidísimo, basta un cambio de gerencias clave…o la impresión de ya no sentirse vigilados (a veces la prudencia no era espontánea, venía de la constante acción supervisora). O sea el “mapeo” efectuado puede desactualizarse muy rápido…y una entidad puede empezar a deteriorarse rápidamente y el supervisor lo descubre demasiado tarde.

  . no pocos supervisores pensaron que ya no era necesario hacer tantas revisiones exhaustivas de expedientes crediticios o de operaciones contentándose de muestras mucho más pequeñas; el problema es que muchas veces es gracias a ese trabajo tedioso que se hacen los hallazgos realmente importantes. Sin eso,  a uno se le pueden escapar muchas cosas; es un error no efectuar ese trabajo de buena auditoría.

  . en fin de cuentas, la metodología en algunos casos terminó asociada en la práctica a los que se llamó la “light touch supervision” o “supervisión ligera” que podría asimilarse a que las visitas de inspección  se resuman a amenas conversaciones con la plana mayor alrededor de una taza de té. Es una imagen caricatural que fue usada respecto de ciertos supervisores cuando estalló la Crisis actual, pero que recuerda lo que se dijo antes de otra manera de los supervisores de ciertos países emergentes en el pasado.

   Conclusión

   No es fácil para un supervisor trabajar bien cuando tiene muchas y cada vez más entidades que supervisar. Uno no es mago, no puede ponerse a trabajar las 24 horas del día sin dormir y lo que se mira de manera superficial no se mira bien. La supervisión financiera es como otros tipos de supervisión; por ejemplo, es más difícil tener bajo control el mercado de insumos químicos para el narcotráfico o para la minería ilegal si los distribuidores autorizados son decenas, o peor, centenares.

   Y no es un problema típico de la supervisión: cualquier banquero que haya conocido lo que es trabajar con el doble de clientes, con las mismas horas y las mismas herramientas lo sabe. O de manera más “macro”, también sabe lo que es lidiar con un pool de talento en el mercado (gente capacitada) que aumenta poco mientras que el mercado se expande rápidamente (la “guerra por el talento” termina creando inestabilidad de calidad de gestión del riesgo en las entidades y un problema generalizado).  Es un tema elemental de gestión del riesgo operacional, pero que paradójicamente, es uno de los menos reconocidos o del que menos se quiere discutir.

   Entonces es válido hacerse estas preguntas:

  -¿es bueno que haya una gran cantidad de entidades financieras y que se busque aumentar su número a como dé lugar en nombre de la competencia?

  -¿son sólamente los bancos muy grandes el problema? (lo que parecen pensar muchos con la Crisis actual)

  -¿es bueno que además empresas no reguladas/supervisadas estén autorizadas a captar ahorros y a prestar?

   Dejo a cada uno buscar la respuesta.