Gestión del Riesgo Crediticio – Consejos Básicos

Los primeros posts de este blog fueron dedicados a una explicación del riesgo crediticio y su gestión, así como de los principales procesos crediticios; desde entonces tuve la oportunidad de entrar más en el detalle de ciertos tipos de riesgo crediticio y de dar algunas ilustraciones concretas.  Pero un lector acucioso me solicitaba más bien consejos rápidos sobre cómo mitigarlo. Sabiendo que la gestión de este riesgo es la que en estos años ha sufrido quizás el mayor olvido de sus más mínimos principios básicos, no estaría de más intentar hacer una suerte de listado sintético de las medidas de mitigación posibles. Empecemos el ejercicio, cuya utilidad no se limita a las entidades financieras.

1. Un buen entorno organizacional y de gobierno corporativo

    Ello implica que la alta dirección de la entidad esté realmente interesada por una buena gestión de ese riesgo, lo que se traduce en involucramiento personal, en incentivos que no favorezcan el cortoplacismo y en una verdadera independencia de la “función riesgos”, la que debe tener no sólo el nivel jerárquico apropiado sino también medios adecuados para cumplir con su misión. La SBS exige además un comité de riesgos a nivel del Directorio para las entidades que supervisa. Este aspecto incluye el no dejar que ciertos equipos muy especializados funcionen como una entidad independiente dentro de la empresa, no sujeta a las reglas habituales, y con controles casi inexistentes.
   

    

2. Estrategias y políticas crediticias claras, realistas…. y aplicadas realmente

    En ese caso, hasta operar en una línea de negocio relativamente arriesgada como la clientela de bajos ingresos, empresas que no son de grado de inversión, o grandes proyectos de largo plazo, puede salir muy bien, pues eso permite también fijar mejor el nivel de capital adecuado para ello. Cuando todos en la empresa saben exactamente a dónde van, los riesgos de malas sorpresas son mucho menores. Ello incluye tenerlas no sólo para el riesgo de contraparte sino para el riesgo país. Tener mucho cuidado con los diferentes tipos de concentraciones individuales y de cartera (sectoriales, geográficas, etc.).No meterse en líneas de negocio y operaciones en las cuales no se tenga reales capacidades técnicas. Y no dar mensajes equívocos al personal en el sentido de una derogación fácil, sea a través de “excepciones” demasiado frecuentes o de parámetros de facto más laxos en los aplicativos utilizados. Los buenos manuales no bastan.

    

3. Evaluar no sólo la capacidad de pago, sino la voluntad de pago

    La capacidad de pago debe evaluarse de manera realista, sin sobreestimar ingresos existentes y potenciales y sin subestimar los potenciales riesgos para esa capacidad de pago (si se hacen escenarios desfavorables, estos tienen que ser genuinos, y no una apariencia). Ello ayuda a combatir el riesgo de sobreendeudamiento. El uso de las centrales de riesgo es muy útil pero no basta. Y tampoco debe olvidarse que se tiene al frente a deudores que también pueden tener malos antecedentes crediticios o de comportamiento ante dificultades, aunque no aparezca en las centrales, o que en realidad tienen responsables finales múltiples y de calidad desigual (en casos de joint ventures o de empresas ad hoc para proyectos, por ejemplo), cuyo accionar puede crear de facto una falta de voluntad de pago. Evaluar capacidad y voluntad de pago significa igualmente no basarse solo en las garantias.
   

    

4. Reglas de otorgamiento/adquisición de exposición crediticia que permitan el examen por más de una persona (o incluso de un departamento)
   

    Muchas empresas adoptan el sistema de doble firma comercial/riesgos a partir de cierto nivel de exposición o incluso la de aprobación por un comité de créditos para las exposiciones más grandes. Y cuando esa doble firma no existe o está limitada al interior del área comercial, se efectúa un control ex post muy serio de cómo se están ejerciendo esas delegaciones o autonomías, para quitarlas o disminuirlas a los funcionarios que lo hagan mal con el consiguiente deterioro de su cartera. Este aspecto significa igualmente no dar una independencia excesiva a ciertos sectores altamente especializados, como son los de mercados de capitales, los de titulizaciones o los de trading de commodities.
   

    

5. Un sumo cuidado con los desembolsos

    En general las aprobaciones crediticias se dan con una serie de condiciones que deben respetarse antes de desembolsar, como una serie de verificaciones sobre un nuevo cliente, o documentarias sobre la operación, o la realización de ciertas condiciones “precedentes”, o la toma efectiva de ciertas garantías (como las hipotecas, por ejemplo), cuando se ha decidido pedirlas. Esas condiciones son lo que se llama “mitigantes del riesgo”. Ello supone que quienes verifiquen que las condiciones se cumplan no dependan de la línea comercial y existan procedimientos claros para las excepciones y que involucren al área de riesgos.

    

6. Un buen seguimiento del riesgo

    Ello significa no contentarse con una buena aprobación crediticia y un buen control de los desembolsos. Se debe seguir no sólo la calidad crediticia del deudor, sino la de los accionistas del deudor si se trata de empresas, así como la de sus clientes y proveedores, y sin olvidar el seguimiento de la situación de los segmentos económicos en los que operan. Y también se debe hacer un seguimiento cercano a las garantías y otros mitigantes, tanto a su calidad, como a su validez (algunas requieren de renovación periódica, como los seguros). Y para hacer un buen seguimiento, se requiere también un buen dispositivo de alertas, tanto tempranas, como inmediatas, donde las áreas del “front” tienen que sentir que en su caso la alerta es un deber, pues ellas son la “primera línea de defensa”.

    

7. Un buen dispositivo de reprogramaciones y refinanciaciones y de cobranzas

    Esto es algo que está ligado al buen seguimiento del riesgo. Con un buen seguimiento se puede por ejemplo detectar a clientes que tienden a atrasarse en sus pagos, para efectuar un seguimiento proactivo con “recordaris” antes del plazo, o negociar a tiempo una reprogramación de pagos antes de que surjan problemas. Y si hay problemas se puede organizar refinanciaciones bien hechas, con gente especializada, que maximizan el recupero en el tiempo, o  de no querer hacerlo, maximizar el recupero a través de un buen equipo de cobranzas, bien organizado, lo que también requiere de especialistas que a partir de cierto momento tomen la posta del área comercial. Es decir, se requiere de un buen “mix” de proactividad y de reactividad y de flexibilidad mental frente a los cambios de circunstancias.

    

8. Un buen provisionamiento de las exposiciones deterioradas

    Ello supone no contentarse con las reglas mínimas establecidas por los reguladores, que muchas veces, pueden ser insuficientes, como lo han demostrado varios estudios. Y también ser consciente, al calcular el nivel de las provisiones necesarias, de que en situaciones de crisis, las garantías que se tiene pueden valer mucho menos que las valorizaciones que se tenía anteriormente. Una buena práctica es también saber hacer a tiempo provisiones adicionales frente a ciertos riesgos sistémicos que hacen casi seguro un deterioro de la cartera en los meses siguientes, algo que pocos reguladores imponen. Otra buena práctica es reconocer rápidamente los deterioros del riesgo e incluso las pérdidas (siempre que no sea una manera de “hacer rotar” rápidamente cartera de calidad cada vez peor).

    

9. Una buena gestión del riesgo operacional y un buen dispositivo de control interno permanente

    Este es un aspecto muchas veces olvidado: si no se gestiona bien el riesgo operacional (como asegurarse de que los comerciales no tengan un número excesivo de clientes por cabeza, de que el área de administración de créditos esté bien organizada, o de tener buenos dispositivos de detección de operaciones fraudulentas, por ejemplo), las pérdidas crediticias pueden verse maximizadas.

   Y pocas cosas ayudan tanto a una buena gestión del riesgo operacional como un buen dispositivo de control interno permanente, que no hay que confundir con las auditorías y acciones de control a posteriori (que a veces llegan muy tarde, y terminan siendo para diagnosticar qué salió mal): son “pequeñas cosas” como procedimientos de doble validación en las diferentes etapas del proceso crediticio, o como controles jerárquicos frecuentes, pero que permiten impedir que situaciones indeseables se salgan de control.

    

10.  Una buena dosis de “sano escepticismo”

     Esto incluye varios componentes: no olvidar que el “factor humano” es esencial en la gestión diaria de los riesgos y en la evolución de las situaciones, no creerles demasiado ni a las clasificadoras ni a los modelos estadísticos, base de los sistemas de scoring y de rating, que solo deben verse como herramientas de ayuda al análisis y a las decisiones, no basarse en una sola fuente de información para analizar ciertos riesgos (ver por ejemplo las diferencias de opinión sobre evoluciones sectoriales o de riesgos país), no creer en situaciones eternamente favorables. Ello ayuda justamente a evitar los excesos de entusiasmo (a los que luego siguen los miedos excesivos) y a guardar una gran flexibilidad mental para considerar diferentes opciones frente a cambios desfavorables, con sangre fría, sin entrar en pánico, el que muchas veces empeora las cosas y maximiza las pérdidas.

     

    Conclusión:

     Espero que los lineamientos básicos aquí expuestos sean de ayuda; varios pueden encontrarse en lineamientos desarrollados por reguladores o en el marco de Basilea, que agrupa a numerosos reguladores/supervisores, pero  siempre es posible pensar además en aspectos poco desarrollados porque salen del análisis tradicional del riesgo crediticio, que a veces se efectúa de manera demasiado aislada de los otros riesgos.

    Ser consciente de todos los factores de riesgo, y de que los “baches” no se pueden evitar completamente, permite tomar medidas de mitigación adecuadas y desarrollar incluso políticas comerciales más agresivas que incluyen el aprovechamiento de los períodos de turbulencia, guardando un máximo de factores bajo control. Las historias de fuerte crecimiento y de éxito comercial más sólidas y sostenibles en el tiempo se han desarrollado así.