Módulos Temas Día

Riesgos Financieros Gregorio Belaunde Gregorio Belaunde

Competencia de Precios y Riesgo Operacional

Hace unos meses el Presidente del grupo Graña y Montero, José Graña Miró-Quesada, comentó que “Muchas veces el generar una competencia de precios puede ser peligroso”. Por supuesto, lo mencionaba en el contexto de la actividad que es la especialidad dominante del grupo, es decir la construcción. Pero en realidad es algo que puede aplicarse en todos los ámbitos de la actividad económica, y no sólo en dicha actividad. Además, al decirlo mencionó a un factor clave de generación de riesgo operacional.

 

Hace unos meses el Presidente del grupo Graña y Montero, José Graña Miró-Quesada, comentó que “Muchas veces el generar una competencia de precios puede ser peligroso”. Por supuesto, lo mencionaba en el contexto de la actividad que es la especialidad dominante del grupo, es decir la construcción. Pero en realidad es algo que puede aplicarse en todos los ámbitos de la actividad económica, y no sólo en dicha actividad. Además, al decirlo mencionó  a un factor clave de generación de riesgo operacional.

 La continuación del la cita es “peligroso para quien encarga el proyecto y la constructora”. Es decir, yendo más allá del ámbito exclusivo de dicho sector económico,

la competencia basada únicamente en precios puede tener efectos negativos tanto para el cliente como para el proveedor

.

 Y efectivamente, es algo que se nota todos los días: ¿cuántas personas, pudiendo tener otras opciones al tener los medios financieros, deciden recurrir al  proveedor que presente el menor precio? ¿No se ve lo mismo en muchas empresas? ¿y de manera general en el Estado? El “menor precio” parece ser para muchos una verdadera obsesión. Con frecuencia esta se presenta bajo el argumento de la mayor “costo-eficiencia”, pero cabe a menudo preguntarse, a juzgar por la experiencia de la vida real, si el resultado es realmente eficiente.

 Esto se puede ilustrar a través de numerosos ejemplos, donde efectivamente se puede ver cómo el afectado no es sólo el cliente, sino también el proveedor. Se trata de eventos graves de riesgo operacional, que también pueden ser fuente de riesgos estratégicos y de riesgos reputacionales significativos.

 

Ejemplos de esto último:

 . en el campo industrial, la “urgencia por bajar costos” puede llevar a escoger proveedores de insumos clave que son menos “confirmados” que los habituales; el resultado puede ser piezas que fallan, llevando a que la empresa pierda más tarde clientes descontentos y clientes potenciales futuros o que incluso tenga que retirar parte de su producción vendida para reemplazar las piezas a mayor costo o incluso tener juicios porque hubo accidentes; en cuanto al proveedor en cuestión, quizás más le hubiera valido no tener como cliente a una empresa importante, en vez de clientes habituales con expectativas menores y de menor impacto, pues sus deficiencias pueden quedar expuestas al punto de perder a su clientela habitual también

 . en el terreno de los servicios de alimentación, sean públicos o privados, la búsqueda del menor costo puede llevar por lo menos a clientes descontentos que se dan cuenta de que les están dando mucho menos de lo que esperan, y luego no vuelven, o peor, llevar al uso de proveedores menos escrupulosos o de personal menos calificado, con las consiguientes intoxicaciones; eso puede explicar a veces las malas sorpresas que uno se puede haber llevado en restaurantes de renombre o con empresas de catering muy conocidas

 . en el campo de los servicios de capacitación, el buscarla al menor costo posible puede dar lugar a que ésta no cumpla con sus objetivos, e incluso que los “capacitados” hayan tenido la impresión de perder el tiempo, y que los obligaron a asistir a algo que no valía la pena; eso puede empeorar el clima laboral, o en algunos casos llevar a cuestionamientos si hubo uso de fondos públicos. El bajo costo lleva a usar consultores de menor nivel o que unos de buen nivel envíen sólo a sus menos experimentados para ejecutar el contrato

 . en el campo del equipamiento militar, tanto pesado como ligero y de comunicaciones, el resistirse a renovar material muy antiguo comprando equipos nuevos con tecnología de última generación, para adoptar soluciones de tipo compra de equipos de segunda mano muy inferiores, o “repotenciar” equipos antiguos, puede terminar costando más a la larga, si la vida útil así obtenida no es muy larga, o si la solución deja al país en realidad incapaz de hacer frente a amenazas que usan tecnología superior o de tipo asimétrico (guerrillas, p. ej.), o ligadas a desastres naturales, que requieren ser enfrentadas con tecnología superior; muchas veces en la historia se ha visto a países que olvidaron el “principio de disuasión” o la importancia de las capacidades operativas frente a grandes desastres

 . en el campo de la construcción de viviendas, la búsqueda desenfrenada de bajar los costos utilizando a sub-contratistas de menor calidad confirmada, o usando materiales de menor calidad, puede llevar como mínimo a quejas de los clientes finales, lo que deja a la constructora con juicios y un mal nombre y mayor dificultad para vender sus futuros proyectos; peor aún, sus construcciones pueden terminar siendo poco resistentes a sismos de gran magnitud, y se puede descubrir luego debilidades significativas, que además de causar más muertes, pueden llevar a juicios millonarios; en nuestro contexto, el problema es agravado por la presión sobre los márgenes que ejerce el crimen organizado via la extorsión y por la multiplicación de pequeñas constructoras improvisadas

 . en el caso de proyectos de construcciones complejas y/o que requieren de mayor solidez, como pueden serlo plantas industriales, o proyectos mineros, u hospitales, si se escoge al “menos caro”, uno nunca puede estar seguro de cómo logró fijar su precio; puede haber sido ahorrando a nivel de calidad de sub-contratistas o la de proveedores de equipos, que a su vez se ven obligados a ajustar mucho sus costos; el efecto de disminución de calidad puede suceder en cadena. Aquí también el efecto puede ser catastrófico, en términos de demoras, juicios, etc. para el contratista principal, pero también para sus sub-contratistas y proveedores.

 . en el caso de proyectos ligados a planes de seguridad de la información y planes de continuidad de negocios, se ve a menudo una tendencia a subestimar el riesgo (las amenazas potenciales no son vistas como reales), y a no dedicarle un presupuesto adecuado a estos temas. Se termina adoptando soluciones que son sólo “parches”, sea desde el punto de vista tecnológico o del constructivo, en vez de soluciones integrales y con la mejor tecnología. Y es así que uno termina siendo objeto de ataques cibernéticos con facilidad o con un centro alterno de negocios en la práctica inutilizable en caso de evento de gran magnitud.

 Como pueden ver, la búsqueda del menor costo haciendo competir a los proveedores exclusivamente o esencialmente por precios, puede terminar costando carísimo: con mayores costos financieros después, con reputaciones empresariales y corporativas melladas, con mayor costo de vidas humanas y hasta con menor capacidad de respuesta frente a amenazas de diferente índole, que puede degenerar en parálisis operativa; los afectados pueden en ciertos casos ser muchos más que una empresa y sus clientes, puede ser incluso todo un país, si hablamos de amenazas de tipo bélico, o subversivo o mafioso, o ligado a las fuerzas de la naturaleza.

 

Muchas veces, además, este riesgo operacional viene mezclado con riesgo de contraparte

: los proveedores o sub-contratistas pueden ser de mala calidad no necesariamente por sus productos, sino por su situación financiera mediocre; estos están en mayor riesgo de incumplir plazos o con todas las entregas, al tener menos flexibilidad de parte de sus prestamistas. Y eso puede valer tanto para empresas grandes como para MiPymes.

 La

mejor manera de mitigar estos riesgos

es desconfiar de las propuestas muy “baratas”, usar más criterios técnicos que de precios al momento de seleccionar, si uno usa sistemas de puntajes para los concursos. O hacer invitaciones a concursar limitadas a postores con ciertas características, o ya muy preseleccionados. Hay incluso los que van a lo más seguro, para evitarse riesgos inútiles, como lo mencionó el Sr. Graña Miró-Quesada sobre cómo algunos clientes preferían no hacer un concurso (eso puede concebirse en temas especializados o proyectos complejos).

 

Conclusión

 Muchos habrán escuchado de las personas mayores la expresión “lo barato sale caro”. Es una máxima que contiene mucho de sabiduría basada en la experiencia. Y cuando se trata de gestionar el riesgo operacional, es algo que nunca se debería olvidar. Es un factor de riesgo operacional tan peligroso como el que deriva del uso de recursos humanos insuficientes, en calidad y/o en cantidad, que en realidad es igualmente cercano al de la obsesión por los costos bajos: muchas veces van juntos.

 

 

 

Leer comentarios ( )