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Asociación Público Privada en la Gestión de Riesgo de Desastres
Cuando se habla de la gestión del riesgo de desastres a nivel país, especialmente, pero no únicamente, los derivados de fenómenos naturales, se suele pensar que ello solo es responsabilidad de los diferentes niveles de gobierno, nacional, regional y local. Como lo expliqué en un post del mes anterior, pocos saben que también las Fuerzas Armadas tienen un rol clave. Y curiosamente, se piensa menos aún en el sector privado como actor clave de esta gestión como socio del Estado; es un tema en el cual no sólo hay desconocimiento, sino también muchos prejuicios, como sucede para las Fuerzas Armadas.
He tenido varias veces la oportunidad de observar las reacciones cuando menciono que se debe asociar más al sector privado, y especialmente a los gremios empresariales, en este tema. Se me dice horrorizado que ¡Nooo!, citando el nombre que asusta: FORSUR, y la hasta ahora lentísima, fallida, y llena de irregularidades, reconstrucción de Pisco y de otras localidades afectadas por el terremoto del 2007.
El problema es que hay un error fundamental, en esta opinión: se nombró a Julio Favre, exitoso empresario, director de Forsur, pero en poco tiempo, en vez de darle el margen de maniobra que necesitaba, se lo envolvió en una suerte de asamblea, más que un directorio ejecutivo, donde la política regional/local y la burocracia, recobraron sus prerrogativas. El terrorismo no logró vencer a este empresario, la politiquería, la mentalidad burocrática y la corrupción estatal lo lograron, pues terminó renunciando. Digamos que sería mucho más cercano a la verdad decir que el que se mostró en gran parte incapaz de trabajar con el sector privado fue el Estado en todos sus niveles, o sea que lo que deberìa ser cuestionado, es el funcionamiento del Estado (con la notable excepción del Banco de la Nación), no el rol de la empresa privada en la gestión del riesgo de desastres.
Cuando se habla de sector privado, se debe mencionar también a las ONG especializadas en los temas de la gestión de riesgo de desastres y en la ayuda humanitaria de emergencia, que en todas partes del mundo cumplen un rol valioso, a pesar de a veces increíbles trabas burocráticas, así como a la “academia” (pienso por ejemplo en investigadores e ingenieros civiles de la PUCP o de la UNI, o ya independizados, que efectúan numerosos y valiosos estudios o fomentan interesantes iniciativas, siendo muy conocido en nuestro medio el Ing. Kuroiwa). Tenemos acá varias ONG que más que de respuesta, se ocupan de prevención, y logran asociarse a autoridades municipales y a la cooperación internacional (bilateral y multilateral) con bastante éxito.
Como dije en el post anterior mencionado, la rehabilitación y reconstrucción de la provincia indonesia de Aceh post-sismo y tsunami del 26/12/2004 fue un buen ejemplo de colaboración entre el Estado (incluyendo a las FFAA), la cooperación internacional y las ONG especializadas.
Pero aquí nos vamos a centrar más en el rol del sector empresarial, incluyendo a sus gremios. Hablando de lo que se hace aquí, y de una experiencia colombiana exitosa.
En el Perú: el Grupo Empresarial de Apoyo en Caso de Desastres
Este Grupo, conocido también como la Red Empresarial, fue creado en el 2008 y está conformado por la SNI (Sociedad Nacional de Industrias), la CONFIEP, la Cámara de Comercio de Lima (CCL), CAPECO, PerúCámaras, APESEG, la Sociedad Nacional de Pesquerìa, la SNMPE (gremio minero de empresas petroleras y de energía), y el SARCC (Centro Coordinador de Búsqueda y Salvamento de la SNMPE. Es un mecanismo articulador de los gremios empresariales para la prevención y la respuesta temprana ante desastres y entre sus objetivos está colaborar con el INDECI, con los bomberos, etc., y ahora en el marco del SINAGERD creado por la Ley 29664 del 2011. Esperemos que algunos gremios empresariales aun ausentes se unan a este Grupo.
Entre sus actividades está también fomentar la cultura de la prevención y de la capacidad de respuesta ante desastres (lo que incluye fomentar mejores estándares constructivos y la adopción de buenos planes de continuidad de negocios entre sus miembros), facilitando herramientas técnicas. Tienen también una red integrada de comunicación para la seguridad vial y respuesta a emergencias (con un énfasis inicial en la Carretera Central, sujeta al riesgo de derrumbes) y mediante un concurso, han desarrollado un esquema de módulos de viviendas temporales.
Considero que este Grupo puede convertirse en un socio estratégico del Estado para las diferentes etapas de la gestión del riesgo de desastres, incluyendo rehabilitación y reconstrucción. También puede serlo para la gestión de la continuidad operativa del Gobierno y a nivel país. Su enfoque está basado en la Responsabilidad Social Empresarial y los gremios empresariales son entidades sin fines de lucro que pueden permitir desarrollar objetivos que vayan más allá de los intereses particulares de sus miembros. Algo que he notado hablando con sus especialistas en el tema, es que ellos sí entienden y valoran el rol de las Fuerzas Armadas en la Gestión de Riesgo de Desastres; ello no me sorprende, por su enfoque eminentemente práctico.
La capacidad de prevención, preparación y respuesta, y de acción eficaz y eficiente en las etapas ulteriores, de los diferentes niveles del Estado, es todavía limitada, como el caso del Terremoto de Pisco lo demostró y como se sigue viendo con eventos menores ulteriores e incluso recientes. Los progresos en este campo, que incluyen la revisión indispensable de normativas y prácticas contraproducentes y auto-destructivas, y una actitud mental mucho menos cortoplacista, rutinaria y subestimadora del riesgo en muchos funcionarios y autoridades, tomarán tiempo. Una política de asociación estrecha entre el Estado y los gremios empresariales en el tema de la gestión de riesgo de desastres es mucho más urgente e indispensable de lo que muchos se imaginan.
Al mismo tiempo, la capacidad de los gremios empresariales de razonar en términos más amplios de interés del país puede contribuir mucho a contrarrestar apetitos particulares respecto de los terrenos o locales pertenecientes a (u ocupados por) entidades del Estado, que podrían ser muy perjudiciales para la capacidad del Estado de organizar en buenas condiciones su propia Continuidad Operativa. Seguramente estos gremios y los líderes de muchas grandes empresas que tienen Planes de Continuidad bien concebidos e implementados entenderán muy bien lo que quiero decir con ello. Así como seguramente entienden que la diferencia entre un Estado fallido y un Estado resiliente radica en gran medida en las capacidades de Continuidad Operativa del Gobierno Nacional en caso de un gran desastre de origen natural, que es un riesgo que no tiene nada de teórico. Y sin esas capacidades, todos perdemos, salvo los interesados por ideología o afán de lucro ilegal en la destrucción del Estado democrático. Sería una lástima ver a empresas de primer orden actuar de manera a reducir o estorbar/impedir la mejora de dichas capacidades, en vez de contribuir a ellas. Hay que saber mirar con mucho cuidado las consecuencias para un país de lo que a veces se desea, o de enfoques estrechamente economicistas/financieros.
Cabe mencionar que en febrero de 2013 la ANDI – Asociación Nacional de Empresarios de Colombia, y el Gobierno Colombiano, a través de la Unidad Nacional de Gestión de Riesgo de Desastres, firmaron una Carta de Entendimiento para la Gestión de Riesgo de Desastres, a la que se unieron dos ONGs empresariales colombianas especializadas y la USAID, muy activa en estos temas. El objetivo de la Carta es mejorar “la capacidad de resiliencia de instituciones, empresas y comunidades”. Es una buena manera de hacer la transición a otra experiencia colombiana muy interesante.
Colombia Humanitaria: el éxito de la asociación público-privada frente a un gran desastre
Algunos recordarán cómo el Fenómeno de la Niña del 2010-2011 afectó gravemente a Colombia, alcanzando a 80% de su territorio, con lluvias torrenciales, inundaciones y deslizamientos por todos lados. Como me dijeron varios amigos colombianos, el país estaba literalmente “con el agua hasta el cuello”. Estuve varios días ahí en esa época y las noticias en los diarios eran desoladoras. Casi 3 millones de personas fueron damnificadas. Traten de imaginar además la pesadilla operativa con situaciones de emergencia por todos lados, con una multitud de carreteras dañadas.
Las capacidades del ahora llamado SNGRD, el equivalente de nuestro SINAGERD, para hacer frente colapsaron. Al mismo tiempo Colombia recaudó rápidamente fondos de diferentes fuentes para atender la emergencia e iniciar la rehabilitación (para luego hacer la reconstrucción) y el Gobierno se encontró rápidamente con que sus propias normativas y su propia organización le impedían ejecutar el gasto necesario con la velocidad y eficacia debida. Es decir, no podía cumplir con su misión respecto del país y de la sociedad. Ello fue agravado por la debilidad institucional de muchos gobiernos departamentales y locales.
En Noviembre del 2010, el Presidente Santos, quien ya se había distinguido como Ministro de Defensa en el gobierno anterior, e hizo su primer desplazamiento como Presidente a una región duramente afectada por las inundaciones, tomó el toro por las astas, y decidió crear una estructura ad hoc llamada Colombia Humanitaria, dándole un presupuesto de cerca de 3 mil millones de dólares. ¿El resultado? Una ejecución presupuestal rápida, eficiente sin pérdida de recursos y un reforzamiento notable del SNGRD y de las capacidades de los diferentes niveles de gobierno así como de los organismos involucrados, a partir de la experiencia. Es decir, el Estado respondió bien al desastre. Siempre se puede criticar tal o cual aspecto, pero aquí lo que cuenta es el resultado global, que también recuerda a lo logrado en Aceh, Indonesia.
¿Cuáles fueron las claves del éxito? Una serie de elementos que para muchos acá serían un conjunto de abominaciones impensable:
. una Junta Directiva designada por el Presidente, integrada por empresarios del sector privado, el Ministerio de Hacienda (que tiene una Dirección de Gestión del Riesgo), la Secretaría General de la Presidencia, y el Departamento Nacional de Planeación (algo así como el CEPLAN, pero muchísimo más fuerte); dicha Junta mostró una gran agilidad en sus decisiones
. un régimen especial de contrataciones, dejando de lado la normativa habitual en la materia, demasiado engorrosa
. un acompañamiento tanto de la Contraloría General de la República , con un control en tiempo real y un asiento de observador en la Junta Directiva en los primeros meses, como de la Procuradoría General de la Nación, teniendo ambas entidades también actividades de naturaleza preventiva; un hecho notable aquí: la Contraloría como socio estratégico de la gestión de riesgo de desastres
. un mecanismo de seguimiento fuertemente estructurado, con herramientas adecuadas accesibles a los ciudadanos
. una alianza estratégica entre autoridades locales y decenas de asociaciones, fundaciones y ONGs especializadas (que muchas veces incorporan a empresas y empresarios); la Iglesia Católica participó activamente también
. una estrategia de reactivación económica y social inmediata para damnificados
. una participación activa de las agencias internacionales, tanto en recursos económicos y humanos, como en asistencia técnica.
En resumen, algo que nosotros también deberíamos tener en cuenta, adaptándolo a nuestra realidad, que es de mayor debilidad institucional (por ejemplo, reforzando el rol del INDECI y de la Secretaría de GRD de la PCM).Y a mi parecer, debería haber un mecanismo de esta naturaleza previsto en la Ley por adelantado, para ser desencadenado de inmediato en caso de necesidad, sin discusiones interminables y reacciones egolátricas a la hora de la hora. Y ensayado periódicamente un poco como se haría para planes de continuidad.
Conclusión
Como ven, la lógica de la articulación público-privada en materia de gestión de riesgo de desastres puede ser muy benéfica para el país. Y se puede construir a partir de algo que ya existe. La cuestión es que haya una verdadera voluntad para implementarla y para vencer los miedos, los prejuicios y los obstáculos burocráticos, muchas veces interesados, y los ligados a intereses políticos de corto plazo. Es un tema en el cual debería existir un amplio consenso político, en vez de buscar oportunidades para la desunión y el canibalismo político.