Riesgo Operacional Organizacional

Hace unos años, en enero del 2008 se empezaron a producir suicidios en el gigante europeo de telecomunicaciones France Télécom; al comienzo la dirección minimizó el problema, pero este fue creciendo, costándole el puesto al CEO en el 2009. Para abril del 2011, los suicidios ya habían pasado los 60. Ello obligó a la empresa a revisar sus políticas laborales a profundidad. Sucede que poco antes del inicio de esta ola de suicidios se había puesto en marcha una nueva política cuyo objetivo era reducir el personal agresivamente y aumentar la productividad rápidamente. Toda la organización fue puesta en una situación de máximo estrés, muchos no lo pudieron soportar; habiendo acaparado los suicidios la atención de los medios, la acumulación de errores del personal no se mencionó mucho, pero los clientes sí podían notar que algo estaba pasando con la calidad del servicio. La situación del personal ha mejorado mucha ahora. Este episodio fue una lástima para una de las más sólidas maquinarias de investigación y desarrollo de Francia.

De manera general, la obsesión de reducir costos para obtener niveles de utilidades que satisfagan a los inversionistas (no estamos hablando de reducciones de costos esenciales para que una empresa sobreviva) ha producido situaciones en que las organizaciones son “tensionadas” al máximo, donde se ve a gran parte del personal sobrecargado de trabajo, que va luego cometiendo cada vez más errores, incluso olvidos, y luego va cayendo enfermo con mayor frecuencia. Al final, el objetivo de reducir costos a como dé lugar (los franceses dicen irónicamente: “hacer más con menos”) termina costándole más caro a la empresa: pérdidas financieras directas por errores, efectos paulatinos por pérdida de clientes, pérdida de personal valioso por mal ambiente, juicios con personal renunciante o despedido. Se sacrifica demasiadas veces el largo plazo y sostenibilidad de la empresa por imperativos de corto plazo.

La caricatura de ese modelo son las operaciones de “adquisiciones apalancadas”, es decir, se compra una empresa con tanta deuda, que esta tiene que tener rentabilidades altísimas para poder “alimentar” al adquirente, para que éste pueda pagar esa deuda. Al final se termina poniendo en riesgo la operatividad misma de la empresa. Recordarán un principio básico de gestión de riesgo operacional: que para cada función clave haya respaldos o “back-ups”; eso es imposible en una empresa que despide masivamente para reducir costos; se vuelve muy vulnerable a la ausencia de unas cuantas personas clave.

La razón del fracaso final de muchas de esas operaciones (se estima entre 40 y 50%), no es necesariamente el peso de la deuda en sí, es la pérdida de demasiado personal importante y la pérdida cada vez mayor de clientes cuando el personal restante no logra cumplir con plazos o la calidad se deteriora.

Otro factor que termina por volver disfuncional a una organización es la búsqueda encarnizada de crecimiento sin asegurarse de tener los recursos humanos suficientes para hacerlo. Traten solamente de imaginar un asesor de negocios Mypes que en poco tiempo ve duplicarse su cartera de clientes, y luego imagine al jefe de agencia que tiene que supervisar 4 o 5 asesores de negocios en esa situación. Tarde o temprano, la calidad de servicio, y sobre todo, del seguimiento del riesgo crediticio, se van a deteriorar. Y con ello llega el deterioro de la calidad de la cartera: los mejores clientes se van, y los que quedan representan un riesgo cada vez mayor. Esto es sentido común, pero muchas veces se olvida: se busca otras explicaciones si ello sucede, cuando la raìz verdadera del problema está ahí.

Otro tipo de riesgo operacional organizacional es el que se deriva de organizaciones demasiado pensadas “en silos”, donde la gestión del riesgo crediticio termina por no tener una dirección clara, y donde se puede ver incluso partes de la misma organización que luchan entre sí, lo que puede favorecer fraudes o malas decisiones que “llegan a buen puerto” sin que se llegue a entender cómo diablos se llegó a ese punto, a través de la maraña organizacional. 

Aquí recordarán tal vez a varios casos que he citado en posts anteriores: 

- Direcciones de riesgos separadas en un gran banco: al no coordinarse, alguien puede aprovechar de vacíos en el sistema para hacer aprobar y desembolsar una operación que no debió ser ni lo uno ni lo otro

- Áreas que terminan por obtener implícitamente el derecho de “portarse como un banco dentro del banco”, que prácticamente no rinde cuentas, y cuyas operaciones no se consolidan con las de otras áreas. ¿Recuerdan lo que dije de los riesgos de mirar los riesgos de crédito y de mercado como si no pudieran estar entrelazados en ciertas situaciones? ¿O sobre el hecho de ver sólo riesgo de mercado ahí donde el riesgo esencial es crediticio, como pasó con las titulizaciones de hipotecas sub-prime? Una organización inadecuada, que traduce una visión no-integrada de los riesgos, puede facilitar estos errores.

Esto afecta también a entidades que no son bancos: todos hemos oído hablar de organizaciones donde la mano derecha no sabe lo que la mano izquierda está haciendo y viceversa, y se termina tomando decisiones contradictorias, o duplicando esfuerzos, o perdiendo información en el camino,

Un ejemplo caricatural de ese tipo de riesgo organizacional: los atentados del 11 de setiembre 2001. La falta de coordinación entre agencias de seguridad que demostraron las investigaciones ulteriores fue simplemente espeluznante.

También lo es la falta de articulación armoniosa entre agencias de supervisión bancaria y financiera , como pasó en los Estados Unidos. La caída de Washington Mutual fue un caso tìpico por lo espectacular, pero se trató de un fenómeno generalizado. El resultado: riesgo sistémico financiero agravado. Es también lo que pasó en Europa : la falta de una visión supervisora integrada a nivel europeo impidió seguramente ver que los bancos de ciertos países estaban prestando demasiado a los de países donde el endeudamiento privado y/o público crecía de manera desmesurada. Sólo se vio la parte positiva la de integración bancaria.

Y cuando en un Estado, diferentes entidades públicas y/o autoridades no se articulan de manera suficiente, produciendo inacción y parálisis ante amenazas inminentes que todo el mundo ve llegar, caos y desorden y más parálisis frente a un evento catastrófico natural o de otro tipo, o parálisis de un gran número de inversiones urgentes para un país: ¿no estamos frente a una forma de riesgo operacional organizacional de carácter sistémico? El efecto ya no es solamente la incapacidad de responder a una situación desfavorable, y de “salir de un atolladero o de un hoyo”, sino la pérdida de oportunidades de creación de empleos y de desarrollo con un deterioro paulatino de las perspectivas de largo plazo. Muchos países están aquejados por este mal, y desgraciadamente algunos de peso considerable en la economía mundial.