Módulos Temas Día

Riesgos Financieros Gregorio Belaunde Gregorio Belaunde

Barings: Cómo Hundir a un Banco

Todos hemos tenido la oportunidad de leer sobre historias de grandes pérdidas causadas a un banco por un trader aislado. Tenemos casos recientes como el "affaire" Kerviel, que afectó al banco francés Société Générale, o los que afectaron a JP Morgan Chase y al suizo UBS. Pero ninguno llegó al grado de daño causado por el trader británico Nick Leeson: este sencillamente quebró a su empleador, el prestigioso banco de inversión Barings.

Todos hemos tenido la oportunidad de leer sobre historias de grandes pérdidas causadas a un banco por un trader aislado. Tenemos casos recientes como el “affaire” Kerviel, que afectó al banco francés Société Générale, o los que afectaron a JP Morgan Chase y al suizo UBS. Pero ninguno llegó al grado de daño causado por el trader británico Nick Leeson: este sencillamente quebró a su empleador, el prestigioso banco de inversión Barings.

Resumen de los hechos
Recordemos para empezar que este banco de inversiòn inglés fundado en 1762, era uno de los más antiguos del mundo; había financiado por ejemplo la compra de Louisiana por los norteamericanos y las guerras napoleónicas para la Corona. Se le apodaba  ”el banco de la Reina”. Su expansión en Asia recién se produjo en los 80as, e incluía una oficina en Singapur desde 1987, llamada Barings Securities (Singapore) Ltd., o BSS.
Nick Leeson fue mandado ahí por el banco recién en 1992, luego de hacerse notar por haberles solucionado.satisfactoriamente un serio problema de “back office” (o área de operaciones) en Indonesia. Se le confió la tarea de potenciar las actividades de BSS, nombrándolo gerente general. BSS al comienzo sólo negociaba acciones, pero había empezado a negociar indirectamente futuros de acciones en la bolsa de Singapur. Para desarrollar en serio las actividades de trading de derivados (futuros y opciones) en Asia, Leeson recibió poderes amplios para contratar a traders y a personal de back-office, que sólo le reportaban a él. Poco después, él obtuvo la autorización de hacer trading personalmente, algo inhabitual para un gerente general de filial.
Normalmente, Leeson y su equipo sólo podían realizar operaciones de futuros y opciones por cuenta de clientes o de otras filiales del grupo, y pequeñas operaciones de arbitraje sin riesgo con futuros sobre el índice de acciones japonés Nikkei 225 (jugando con las ligeras diferencias de precios entre los negociados en Singapur y los negociados en Osaka).
En realidad, como muchos traders que gustan de la especulación, Leeson empezó a tomar posiciones no autorizadas propias con derivados ligados no sólo al Nikkei 225, sino igualmente a los bonos soberanos japoneses. Recuérdese que para entonces, los mercados japoneses ya no eran un asunto tranquilo, al haberse desinflado la burbuja inmobiliaria y bursátil desde 1989-1990 y ya había una crisis bancaria desde 1992. Muchos creían erróneamente como Leeson, que las cosas mejorarían después y apostaban por el alza de los mercados japoneses.
Estas posiciones fueron perdedoras rápidamente, y para esconderlas, Leeson creó una cuenta de “errores de back office”, con el número 88888. Mientras las pérdidas en esa cuenta se acumulaban, Leeson reportaba utilidades muy altas para el tipo de operaciones que estaba autorizado a hacer que le valían bonos a él, a sus subordinados y sus superiores, y mejores resultados para el banco.
Pero las pérdidas eran reales y daban lugar a pagos de garantía (margin calls) en la bolsa de Singapur. Para pagarlas, Leeson aprovechó su amplia experiencia en back office para obtener dinero de otras filiales del grupo, creando operaciones falsas, diciendo que eran pagos relacionados a posiciones de clientes; fue más allá: en un momento dado tomó posiciones ultra-apalancadas, con las que temporalmente le fue bien, vendiendo montos enormes de opciones y cobrando las primas. Leeson lograba esquivar preguntas incómodas de las áreas de finanzas y de los auditores gracias a un arte consumado de la mentira y a que se había vuelto un “trader estrella”, que se prefería no cuestionar.
Durante ese tiempo una reorganización del grupo en 1993 que incluyó una fusión de BSL, que era antes que todo un broker, con la filial de banca, distrajo mucho la atención de la alta dirección del banco y multiplicó las líneas de reporte. El grupo fue creando áreas de riesgos independientes en varias filiales en 1994, pero no en Singapur.
A fines de 1992, las pérdidas en la cuenta 88888 eran de “sólo” 2 millones de libras esterlinas (GBP), al fin de 1993, 23 millones, al fin de 1994 208 millones. Para entonces, Leeson ya estaba tomando posiciones enormes vendiendo opciones, y no tenía derecho al error. Pero sobrevino el terremoto de Kobe (Enero de 1995), que mandó por los suelos al índice Nikkei 225, que volvió a hundirse más, junto con el Yen, cuando las autoridades decidieron financiar toda la reconstrucción con deuda soberana. El problema fue que las opciones de Leeson ya no sólo eran con el índice Nikkei sino sobre el Yen y los bonos soberanos. Algunos colegas empezaron a sospechar que algo pasaba. ¿O quizás algunos sabían en realidad, por deducciones lógicas?
Las pérdidas alcanzaron las 830 millones de GBP (USD 1400 millones) en febrero 1995, y Leeson fugó, poco después de haber sido felicitado y premiado por sus buenos resultados de 1994. Terminó siendo capturado en Alemania y extraditado a Singapur, donde fue condenado a prisión.
El forado que se descubrió súbitamente con su fuga representaba más del doble del patrimonio del banco, que por supuesto, fue declarado en quiebra (para luego ser comprado por 1 libra por ING). Se descubrió también que la magnitud de sus operaciones era tal que él sólo representaba por lo menos la mitad del mercado asiático de futuros y opciones sobre el índice Nikkei 225 (lo que explica que no le fuera tan mal con las opciones antes del terremoto de Kobe, tenía de facto cierta capacidad de manipulación del mercado), y según algunos, más aún del mercado de futuros del Yen. En monto nominal, el monto total de sus derivados alcanzaba…35,000 millones de dólares.
Una de las consecuencias de Barings, aunada a otros escándalos anteriores en la plaza de Londres, fue que un mecanismo de auto-regulaciòn de los brokers fue abolido para darle más poder al Financial Services Authority (FSA), y que la supervisión bancaria fue quitada al Bank of England, que en el caso de Barings no se dio cuenta de gran cosa, para dársela al FSA. Ironías de la historia: este último, que mostró poca capacidad de supervisión con la crisis actual, volviendo famosa la expresión “light-touch supervision” está siendo abolido ahora, lo que muestra que poco importa que el supervisor sea el banco central o un ente especializado: lo que cuenta es la verdadera voluntad de supervisar (light-touch quiere decir: suave, ligero).
Principales lecciones en cuanto a la gestión de riesgos
Este fue un caso emblemático, que tuvo una gran influencia en las organizaciones de muchos bancos:
- la importancia de la segregación de funciones: Leeson controlaba tanto el “front” como el “back”, lo que le permitía manipular cuentas como le daba la gana; 
- esto fue empeorado por el hecho de dejarlo ser “trader” él mismo, cuando su función teórica era de dirección de la filial solamente (una aberración de graves consecuencias: de otra manera le hubiera sido necesario encontrar a otro “trader” subordinado dispuesto a hacerlo y “cubrirlo”)
-la importancia de la función de “middle office”, como un primer filtro de gestión de riesgos (aunque ya se sabe, por la crisis actual, que puede ser ampliamente insuficiente)
- la importancia aún mayor de áreas de riesgos totalmente independientes de las áreas de negocios, que no les reporten, y que conozcan bien las técnicas usadas por el front, el middle y el back office
- para la alta dirección: nunca dejar demasiada libertad a alguna filial y/o su gerente, y hacer el esfuerzo de entender sus operaciones (lo primero va a menudo junto con la “flojera” de tratar de entender lo que parece complicado; aquí fue un factor clave)
- la importancia de obligar a un reporting financiero muy completo, que obligue a descomponer al detalle fuentes de ingresos, ganancias y pérdidas; esto vuelve más difícil falsificar cuentas y resultados; a Leeson le fue fácil hacerlo por el poco grado de exigencia al respecto
- la importancia de la fijación de límites estrictos a las operaciones de trading; algo que aquí faltó; aunque ya se sabe que si un trader quiere “volárselos”, lo logra, sobre todo si sus superiores se hacen los que no ven, por los mayores bonos para ellos si todo va bien
- si un trader o área está ganando mucho dinero respecto de lo que permite normalmente lo que le está autorizado, es una alerta seria de que hay “algo más”: imperativo no ignorarla, aunque algunos pueden tener incentivos para ignorarla
- nunca darle a nadie un estatus de facto de “cuasi impunidad”, bajo la forma de “no le hago muchas preguntas, no profundizo en investigar lo que me parece raro”, so pretexto que esa persona tiene muy buenos resultados; un error tan recurrente que ya es aburrido, y que, a juzgar por los casos más recientes, se sigue cometiendo con frecuencia
- la importancia de áreas de auditoría interna verdaderamente independientes y muy formadas técnicamente; cuando las hay, no hay estatus estelar que valga y es muy difícil contar historias
- la importancia, cualquiera que sea la estructura, de tener en la organización a gente de “cultura cuestionadora”, que se hace preguntas y quiere “entender bien”.
Conclusión : éste es un excelente ejemplo de “riesgo fronterizo”; hubo debilidades tanto de gestión de riesgo de mercado como de riesgo operacional, hasta de gobierno corporativo. Lo preocupante es que si bien ciertas lecciones fueron aprendidas, la crisis actual y nuevos escándalos similares no necesariamente ligados a la crisis mostraron que no lo fueron tanto, en fin de cuentas.
Por si no lo saben, Leeson salió de prisión en 1999, escribió un libro, “Rogue Trader” y de éste derivó una película. Una cita de su libro: “estos tipos de la sede de Londres eran tan “sabelotodo” que nadie se atrevía a hacer preguntas delante de otros por miedo a parecer tontos”; sucede mucho más de lo que se cree, incluso en los directorios, es una gran fuente de riesgo operacional, por ser ese factor psicológico uno de los mejores aliados de los tramposos. 
Y como han visto, nadie logra hundir a un banco solo; cuando sucede, es porque se lo permitieron y/o se le dio demasiado poder y demasiada independencia.

 

 

Leer comentarios ( )