El Riesgo Reputacional y su Gestión

En el post sobre la relación entre la ética y la gestión de riesgos, habíamos mencionado  a las conductas anti-éticas  como fuente de riesgo reputacional (conocido también como riesgo de reputación). A éste riesgo no se le suele considerar como un riesgo financiero. Y sin embargo puede tener consecuencias financieras graves. Tratemos de entenderlo un poco mejor.

1)Primero, tratemos de definirlo, partiendo de la noción de reputación.

La reputación -
usando una definición operativa para la gestión de riesgos – es un
cúmulo de percepciones y opiniones que tienen los diferentes stakeholders  (clientes, trabajadores, proveedores, inversionistas,
la comunidad cercana y la sociedad….) sobre una organización. No se debe confundir con la imagen, que es una noción vecina: una imagen
se puede fabricar, hay un fuerte elemento de marketing, una articulación con la
gestión de la marca, por ello existen asesores de imagen. Una buena gestión
de imagen no quiere decir necesariamente una buena gestión del riesgo
reputacional.

 El riesgo reputacional es toda
acción, evento o situación que podría impactar negativa o positivamente en la
reputación de una organización.
 A veces, puede tratarse de la acción de terceros,
que tratan de afectar la reputación de una organización, con rumores o propaganda
negativa, a partir de debilidades existentes o de debilidades inventadas. Es un
riesgo que tiene también un aspecto positivo-oportunidad, pues  un evento a primera vista desfavorable puede
contribuir a confirmar una buena reputación, como la de la capacidad de hacer
frente a situaciones críticas.

Es un riesgo que por naturaleza deriva de la
materialización de otros riesgos  y de su
gestión deficiente (operacional, estratégico, de mercado, de liquidez, de
crédito, legal, etc.); muchas veces se trata de riesgos latentes. No sólo viene de los otros riesgos, pero
puede a su vez provocarlos (ej.: puede causar falta de acceso al crédito, es
decir riesgo de liquidez, lo que puede llevar en casos extremos a la quiebra).
Se origina en fin de cuentas sobre todo en grandes fallas de control interno
(en el post anterior mencionamos la noción de control interno permanente) y de
gobierno corporativo.

2)¿Cómo se gestiona el riesgo reputacional?

Primera etapa indispensable: identificar las fuentes
potenciales de riesgos reputacionales:  se debe
identificar  todas las fallas internas
posibles; pueden ser también débiles capacidades de respuesta a escenarios
externos adversos. Según ciertos autores, forma parte del riesgo operacional
(lo que no es la visión del Acuerdo Basilea II para las entidades financieras);
es cierto que la mayoría de las fuentes potenciales de ese riesgo son riesgos
operacionales, como los fraudes internos y externos, problemas de calidad
(piensen en lo que sucede a una firma automotriz cuando hay accidentes por una
pieza defectuosa); pero no únicamente : el riesgo reputacional puede ser
generado por un cúmulo de malas decisiones estratégicas o de malas decisiones
crediticias también, que pueden hacer que la confianza en la organización
afectada baje y se sea más fácilmente víctima de rumores.

La  medición
de este riesgo es muy difícil, pues las consecuencias financieras muchas
veces son indirectas y su intensidad es muy variable, con un alto grado de incertidumbre;
por ejemplo pueden ir de costos relativamente controlables de reemplazo de piezas
defectuosas a juicios multimillonarios o el abandono de un producto importante
o  la paralización de una inversión, o
traducirse en pérdidas de clientes y entonces de ingresos, a través de un
período que puede ser muy variable, y a veces fatal. Esa dificultad de medición,
aunada a su carácter “desagradable para el ego”, hace que sea un riesgo muchas
veces olvidado y peor administrado.

 Para
administrar este riesgo, el tratamiento preventivo es lo más eficaz.

  Mejorar todo el dispositivo de control interno permanente
de todos los riesgos para reducir probabilidades y riesgos latentes

. Integrar
la preocupación reputacional en la gestión de la empresa, no desalentar la
“cultura de la alerta a los superiores”

. Auto-examinar el gobierno corporativo; p.ej.: ¿se está
dando demasiado poder a áreas con mayor apetito por el riesgo y por la
contabilidad creativa?

. “Ponerse en los zapatos” de los stakeholders: contacto continuo y transparente con ellos, saber qué
les interesa más, analizar y reducir brechas respecto de sus expectativas, no
alimentar expectativas irrealistas.

 Una herramienta esencial es el dispositivo de gestión de crisis; con organigrama, responsables,
roles, procedimientos, “simulaciones de crisis”; en caso de crisis, dominar
la comunicación es clave (timing,
forma, contenido).