Propósito: ¿En qué grupo de stakeholders puede sumar mayor valor y qué hacer al respecto? (4 de 5)

En posts previos compartí el impacto que puede tener el Propósito de una empresa en los diferentes grupos de stakeholders. En todos aporta valor, pero amerita profundizar el efecto entre los empleados.

Gracias a su constante interacción con este grupo, la empresa puede lograr que su Propósito genere un efecto especialmente significativo que se traduce en un equipo con una razón de ser clara, comprometido con entregar consistentemente productos-servicios de calidad superior que dan pie a mayores retornos.

Esto supera de lejos el impacto de cualquier campaña comercial-publicitaria, pero los responsables a cargo de la estrategia de negocio tienden a dejar de lado la gestión del Propósito, asumiendo que es responsabilidad de Recursos Humanos. Como resultado, la oportunidad se pierde.

El impacto positivo del Propósito de la empresa entre los trabajadores no debe sorprendernos. Está demostrado por múltiples estudios (ej. American Psychological Association 2023) que a nivel individual el bienestar de las personas se ve favorablemente influenciado cuando sus acciones son guiadas por un Propósito personal. Y a esto se suma que el 70% de las personas esperan conectar con su Propósito personal vía su empleo (McKinsey 2021), lo que tiene sentido, ya que allí invierten la mayor parte de sus días.

Cabe notar que el efecto del Propósito de la empresa entre los empleados, se ha investigado intensivamente; tanto de manera directa-especifica (¿Cómo impacta el Propósito de la empresa el desempeño de las empleados?) como indirecta-abierta (En general, ¿cuáles son los factores con mayor impacto en el desempeño de los empleados?)

A nivel de investigaciones directas/específicas, destacan las de múltiples consultoras reconocidas. Por ejemplo Bain encontró que los empleados que conocen el Propósito de su empresa, se identifican con el mismo y perciben que su trabajo del día a día aporta a su logro, son 125% más productivos que aquellos colaboradores que solo se encuentran satisfechos (se sienten seguros en su trabajo, consideraban que cuentan con las herramientas necesarias para ejecutar sus labores y perciben que son reconocidos-recompensados de manera justa).

Por otro lado, investigaciones de Gallup muestran que una mejora del 10% en la conexión de los empleados con el Propósito de su organización genera un aumento de 4.4% en la rentabilidad y una reducción del 8.1% en la atrición (rotación) de los empleados.

A esto se suman investigaciones académicas de naturaleza indirecta-abierta sobre el Propósito. Una de las más relevantes implicó un meta-análisis de más de 300 estudios peer reviewed (revisados-validos por otros investigadores), que encontró que uno de los cuatro factores más importantes para movilizar a los empleados es lograr que se identifiquen con el Propósito de la empresa.

Un ejemplo concreto del impacto entre los colaboradores del Propósito de la empresa es USAA, que ofrece servicios financieros para los militares en Estados Unidos. Sus empleados generan más de 10,000 propuestas de mejora por año y el Net Promoter Score (NPS) supera consistentemente el 90/100%.

Entonces ¿por qué a pesar de existir data sólida que avala la efectividad del Propósito, son pocas las empresas que lo aprovechan para impulsar el desempeño de sus empleados?

En primer lugar, esto refleja la significativa diferencia que existe entre los directivos y el resto de colaboradores en su relación con el Propósito de la empresa. De acuerdo a estudios cuantitativos de McKinsey, el 85% de los directivos se identifican con el Propósito de la empresa y asumen que ocurre lo mismo con el resto de colaboradores. Sin embargo, entre estos últimos, solo el 15% se identifica con el Propósito; siendo aún más bajo el indicador entre aquellos que interactúan directamente con los clientes (ej. fuerzas de ventas).

Esto es preocupante por decir lo menos, ya que si los que interactúan con los clientes no se identifican con la razón de ser de la empresa, se limitarán a brindar un servicio netamente transaccional (entregar bienes contra pagos) que no generará ningún compromiso-lealtad con la empresa.

En segundo lugar, muchos ejecutivos perciben que hablar sobre el Propósito los puede hacer perder credibilidad, al desenfocarlos de las prioridades tradicionalmente consideradas como las más importantes-urgentes, haciéndolos ver como “soft”.

En tercer lugar, como mencionara antes, si se decide desplegar el Propósito se tiende a delegar en Recursos Humanos. Esto es claramente insuficiente. En la implementación del Propósito deben participar activamente los líderes de todas las áreas de la empresa. Esto es indispensable para reforzar constantemente vía mensajes la importancia del Propósito y sobre todo evidenciar de manera coherente que en la práctica forma parte de todas las decisiones de la empresa.

Asimismo, los lideres deben conversar 1-1 con los colaboradores a su cargo para compartir como pueden realizar sus Propósitos personales vía el de la empresa, sumando así todos a este último.

Sin duda es un esfuerzo ambicioso, pero con altas probabilidades de éxito por el alto porcentaje de empleados que esperan realizar sus Propósitos personales mediante su trabajo.

Finalmente es importante destacar que si bien es el CEO quien finalmente define el Propósito, antes de desplegarlo debe contrastarse con colaboradores de las diferentes áreas de la empresa. Así se asegurará que lo encontrarán relevante personalmente y sobre todo útil en la toma de todo tipo de decisiones en su día a día. Esto implica tiempo y esfuerzo, pero es critico para desarrollar un Propósito potente. Cuando los Propósitos solo “descienden de la torre marfil” suman poco o nada.

Unas son de cal y otras son de arena
Personalmente he tenido dos experiencias proponiendo ajustes en Propósitos y/o planteando que se incorporen en la gestión de la empresa.

En un primer caso, la reacción fue inmediata y positiva, llevando a la creación de un equipo de más de 100 embajadores que promovían el Propósito de la empresa a nivel nacional, empezando con las áreas que interactuaban con los clientes.

De ofrecer un servicio “mediano”, la empresa paso a brindar por un amplio margen durante años el mejor servicio en la categoría (medido por estudios mensuales de terceros). Aquí ayudo mucho que fuese posible hacer la propuesta directamente al fundador-dueño, que aun ejercía una influencia importante en la gestión de la empresa y estaba dispuesto a hacer un esfuerzo a largo plazo para seguir diferenciándola.

En el segundo caso, presenté la propuesta ante un Comité de Gerencia con muy fuerte sesgo hacia la eficiencia y corto plazo. El Propósito de la empresa era potente tal cual como estaba diseñado, pero conociendo el perfil del Comité fui conservador. Propuse cambios graduales, enfatizando la gran oportunidad para reducir los niveles estratosféricos de rotación del personal que interactuaba con los clientes, mediante una asociación clara de sus funciones con el Propósito de la empresa (percibieran su labor como trascendente y no meramente operativa).

Pensé que la propuesta había sido muy bien recibida, hasta que la persona tendría que haber sido mi aliado clave, el Gerente de Recursos Humanos, dijo “Esta bien, pero parece una presentación de consultor”. Fue el principio del fin de la iniciativa y la empresa sigue hoy infructuosamente tratando de retener a sus colaboradores, principalmente como si fueran una especie de máquinas dispensadoras que entregan su labor solo a cambio de depósitos de sueldos-incentivos. Sin duda estos últimos son muy importantes, pero por sí solos son claramente insuficientes.

En resumen, en estos cuatro últimos posts he buscado compartir de manera simple y concreta lo que representa el Propósito de la empresa, como desarrollarlo, el impacto que puede tener y los retos asociados a su implementación.

Sin duda puede ser una herramienta muy poderosa para sumar a la diferenciación relevante, pero la empresa debe estar: en la categoría correcta y dispuesta a constantemente ejecutar acciones coherentes y hasta realizar sacrificios.

Ojalá sea el caso de las empresas de algunos de los lectores de estos posts y que opten por impulsar esta herramienta tan potente. Sin duda será una de las iniciativas de mayor valor que podrían promover al interior de sus compañías.

Y finalmente, si una empresa decide empezar a operar en base a su Propósito, ¿Debería sumarlo a los mensajes de sus campañas publicitarias? Invito a los lectores a revisar el próximo post.

¡Éxitos!

Michael