Innovaciones que no funcionan, parte 1: Business-as-usual disfrazado de innovación

(Lo de siempre, pero con 200% más de post-its)

Éste es el primero de una serie de 3 artículos dedicados a explorar intentos fallidos por abrazar la innovación que hemos podido conocer en nuestro trabajo en Continuum.

El primer caso, uno de los más numerosos, es el tipo de área de innovación que es sin embargo absorbida por las prácticas y expectativas del resto del negocio, y termina siendo no mucho más que un área de producto glorificada y endulzada.

Este tipo de empresa intenta crear un área dedicada a la innovación, pero al no existir costumbre de experimentar y pensar en el largo plazo, termina siendo medida con la misma vara que el negocio del día a día y se vuelve totalmente permeable a las presiones de P&L.

En algunos casos la empresa tiene miedo, no se siente realmente lista para innovar y esta área es un intento de probar el agua con la punta del pie antes de meterse a la piscina; en otros, la verdadera motivación detrás de la creación del área es posicionar a la empresa como innovadora, sin cuestionar realmente el statu quo.

La trampa de la “innovación incremental”

“Es cierto que innovamos de a poquito, pero ese poco más otro poco, si lo vas sumando en el tiempo, son mejoras tremendas”.

He escuchado frases similares más de alguna vez de parte de empresas intentando convencerse a sí mismas de innovar. El enfoque gradual para innovar confía en que dichas mejoras, con el tiempo, producirán una gran diferencia. Desde luego, si mejoras continuamente tu manera de hacer negocios, van a pasar cosas buenas. El tema es que esas cosas buenas van a ocurrir enmarcadas dentro de lo que ya vienes haciendo.

Por poner un ejemplo sumamente trillado: Blockbuster no se hubiera salvado de la irrelevancia — de hecho no se salvó — simplemente mejorando y puliendo su modelo de negocio basado en alquilar entretenimiento físico. Lo que sepultó a Blockbuster no fue un mejor videoclub; fue la tendencia hacia el streaming y hacia un consumo de entretenimiento 100% digital al cual no se alcanzaron a sumar a tiempo.

“Innovación incremental” no es más que eficiencia operativa. No te dará una ventaja competitiva ni una posición única y valiosa en el mercado. Con suerte, te pondrá a tono de lo que todo el resto está haciendo.

Síntomas de que éste es tu caso

Si cualquiera de las siguientes aplica a tu organización, es señal potente de que puedes estar teniendo este problema:

• A los proyectos de innovación se les exige un business case y evaluación de proyectos “clásica”: iniciativas que deberían tener tiempos de incubación largos (años) o que simplemente son pruebas de concepto de tecnología emergente pasan por el cuestionamiento comercial y financiero clásico, lo cual termina premiando las apuestas conservadoras y castigando las arriesgadas.
• Se les mide por los mismos KPI’s que al resto: se exigen retornos de corto plazo y se le “corta el agua” a proyectos prometedores solo porque no entregan resultados inmediatos o porque exploran con tecnología en proceso de madurez; se desincentivan los proyectos colaborativos o que no son directamente rentables, como el open source. Y cuando uno de estos proyectos tiene la suerte de recibir luz verde, es porque alguien logró engancharlo a alguna métrica inmediata, como mejorar el NPS o reducir las bajas de clientes. Si hubieran sido evaluados bajo esta óptica, proyectos como Electrode de Walmart jamás habrían visto la luz.
• Se le lanzan desafíos tecnológicos o de mejoras que deberían pertenecer a la operación normal: el área de “innovación” termina trabajando en la app móvil de la marca, implementando un CRM, o realizando trabajo de UX para optimizar los productos existentes. Precisamente por lo importantes que son, iniciativas de este tipo deberían ser parte del día a día de un desarrollo de productos, y no ser tratadas como las “joyas de la corona” de la innovación.

Por qué es un problema

No es realmente innovación

Se mejoran los productos y la operación del día a día, pero se pierden oportunidades de nuevos negocios, una mejor posición estratégica o nuevas formas de relación con los clientes. Hay que distinguir entre lo que esnovedoso para la empresa y lo que realmente es innovación en términos competitivos para la industria; por mucho que implementar soluciones de big data o incorporar Scrum a las prácticas de trabajo se pueda sentir emocionante y revolucionario, son cosas que ya se vienen haciendo hace tiempo y a las que probablemente estés llegando un poco tarde.

Me alegro mucho de que tengas una app móvil decente y usable si eres un banco, un retail o una empresa de servicios; es lo que corresponde tener en el 2017. Pero no es innovación. Si son tecnologías o prácticas que tus competidores perfectamente podrían adoptar o adquirir, no es innovación.

Se fomenta la autocomplacencia

Todos celebran el “estar al día con la vanguardia”, pero el modelo de negocio subyacente permanece sin ser cuestionado. La compañía respira aliviada, porque ya puede marcar como “hecha” su tarea de abrazar la innovación, y vuelve al modo piloto automático, desviando su atención del largo plazo y de disrupciones que podrían sacudirla en el futuro.

Esto a su vez coarta iniciativas que podrían expandir o actualizar el modelo de negocio y su mismísimo posicionamiento de largo plazo. Le pasó a Kodak, que habiendo inventado — ¡dos veces! — las cámaras digitales, nunca les dio el impulso suficiente como para reorganizar su modelo en base a ellas y abandonar al film tradicional como core de negocio. Otras compañías — con menos que perder — terminaron adueñándose de la categoría, y así es como hoy a Kodak, convertido en un zombie, no le queda otra que vivir de la nostalgia.

Las áreas verdaderamente responsables de la mejora continua se ven liberadas de su deber

La mentalidad que privilegia apuestas de innovación seguras y de corto plazo suele ser también la mentalidad que privilegia el rendimiento financiero y comercial por sobre todas las otras variables. Un área de innovación que llega a encargarse de las mejoras cotidianas de experiencia de clientes o de digitalización de procesos, permite que las áreas de producto “clásicas” sigan funcionando en base al P&L — tal como siempre — y perpetúa la inercia.

Es más, transmite el mensaje de que las mejoras de producto o de tecnología son “innovaciones”, y que por ende son temas opcionales, nice-to-haves, de las cuales podemos prescindir más adelante si las cosas se ponen feas o si sentimos la necesidad de controlar costos — y dado que el producto sigue siendo manejado por la mentalidad P&L, ten por seguro que eso ocurrirá — .

Cómo evitar este tipo de “innovación”

Devuélvele a producto la responsabilidad de la mejora continua

La mejora del negocio actual no puede ser vista como una distracción o como un glaseado que se le puede delegar a un área de innovación (o “fábrica digital”, o como quieras llamarle).

Las áreas de producto necesitan estar conformadas con todas las capacidades de ejecución y mejora de dicho producto, incluyendo el desarrollo tecnológico y la experiencia de clientes. El P&L no puede estar desanclado del valor agregado ni de la mejora de la relación con los clientes; de hecho, un enfoque de P&L que no prioriza la mejora de la experiencia de sus clientes es un muy mal enfoque de P&L (ya sabemos hace rato que adquirir nuevos clientes cuesta entre 5 a 25 veces más que retener a los actuales).

Acerca la vanguardia tecnológica a tu equipo

La única forma de tener una mejor perspectiva sobre qué es innovación competitiva y qué es simplemente “ponerse al día” es que tu equipo esté al tanto de lo que está pasando allá afuera.

Si tu organización tiene conocimientos tecnológicos pobres o superficiales, entonces por supuesto que una app móvil con chatbot o la implementación de códigos QR suenan a vanguardia. Dichos conocimientos son cruciales para entender la tecnología detrás de las startups que podrían estar amenazando a tu industria. La capacidad de disrupción viene activada por las posibilidades que ofrece la tecnología, y para eso necesitas entenderla desde dentro; no basta con tener sesiones de brainstorming.

Haz que a tu equipo le duela el retraso tecnológico. Ponlos en contacto con los estándares de lo mejor que se está haciendo hoy, y no con los estándares (usualmente mediocres) de tu competencia directa. Si Blockchain te permite conciliar transacciones en 4 segundos, ¿por qué diablos tú te demoras 1 día? Si usando Machine Learning puedes bajar el tiempo de procesamiento de un trámite a 1 minuto, ¿para qué conformarse con ofrecer 5 días hábiles?

Trata a los proyectos de innovación como apuestas de capital de riesgo (o mini startups) y mídelos distinto

Hay un par de cosas que las corporaciones pueden aprender del enfoque de los (buenos) venture capitalists a la hora de invertir:

• Un horizonte de largo plazo por defecto. No esperan rentabilidad inmediata y saben que muchas apuestas tienen años de adelanto a su época. Las apuestas realmente innovadoras suelen ser arriesgadas por definición y por ende requieren tiempo de maduración y exploración (si parece una apuesta segura, es señal de que estás caminando el sendero que otros ya trazaron para ti).
• Tolerancia al fracaso. Saben que la gran mayoría de las apuestas en las que invierten fallarán, pero que las que son realmente exitosas compensarán con creces por el resto.

No hay una manera fácil de incorporar estas apuestas de largo plazo sin reestructurar tus áreas de producto para que incorporen la mejora continua y al mismo tiempo entreguen espacio para que dichas apuestas arriesgadas puedan germinar.

Y ojo, que “innovación” es un juicio a posteriori; cuando empiezan, las ideas innovadoras suelen verse como patitos feos, no como ideas cool y revolucionarias. Ahora podemos decir que Facebook es innovador y cambió las reglas del juego; el 2005 parecía tan solo una versión más deslavada de MySpace.

La única forma de que esos patitos feos lleguen a desarrollar su potencial completo — y que las personas de espíritu emprendedor que los están generando no se vayan a lugares donde los arrinconen menos — es que exista una cultura, procesos y políticas que se encarguen de removerles trabas y fomenten las apuestas arriesgadas.

Por ende, la manera de medir estos proyectos tiene también que cambiar. Si su horizonte y sus problemáticas son diferentes, necesitas ver cómo estas exploraciones están afectando a tu bottomline en el largo plazo. Índices como la Intensidad de Innovación de Innspiral (basado en cuánto colaboran proyectos de innovación a tu EBITDA en un plazo de 5 años) pueden ser acercamientos interesantes.

Y tener formas diferenciadas de medir la generación de ideas y el aporte de la innovación a tu negocio te permite por contraste reducir el bullshit: si ese proyecto de “innovación” que quieres impulsar se mide fácilmente por los KPIs de siempre, ya sabes que no es innovación en lo absoluto.