Oficinas de Gestión de Proyectos: una oportunidad frente a la debilidad institucional

Resulta estridente la pérdida económica que el Perú enfrenta cada año debido a las trabas y sobrerregulaciones impuestas dentro de la administración pública. Según el Indecopi, hasta 2018 el costo asumido por empresas y ciudadanos por la imposición de barreras burocráticas ascendía a S/ 104 millones. Esta situación impacta directamente en el crecimiento del país y dificulta el cierre de brechas de inversión, pues los proyectos no solo se atrasan sino que, en algunos casos, se paralizan por completo.

La brecha por cerrar en los próximos veinte años asciende a S/ 363,000 millones, según lo identificado en el Plan Nacional de Infraestructura para la Competitividad (PNIC). Para reducirla se han venido discutiendo estrategias menos convencionales. Es así como, para desarrollar los proyectos de infraestructura de los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos 2019, se firmó un convenio con el Gobierno del Reino Unido que incorporó el uso de Oficinas de Gestión de Proyectos o Project Management Office, más conocidas como PMO por sus siglas en inglés.

La veloz ejecución de las obras resaltó la eficacia de la herramienta. El término PMO rebotó en los medios de comunicación e incentivó que entidades públicas de distintos sectores buscaran este tipo de asesoría en sus proyectos de inversión, principalmente de infraestructura. El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) también identificó su potencial, por lo que priorizó su aplicación en el Plan Nacional de Competitividad y Productividad 2019–2030 (PNCP) y en el PNIC. No obstante, ¿es sostenible este modelo en el largo plazo?

Como lo ha planteado el MEF en el DS N.° 288-2019, los PMO constituyen un soporte externo para la gestión eficiente de un proyecto o cartera de proyectos, principalmente de aquellos de gran envergadura cuyo monto de inversión supera los S/ 200 millones o que han sido priorizados en el PNIC. De esta manera, los PMO asistirán en las distintas etapas de implementación del proyecto, desde la planificación hasta la evaluación y aprobación de expedientes técnicos, así como la generación de alertas para identificar y minimizar riesgos. Es decir, actuarán como guías técnicos, pero los encargados de internalizar sus sugerencias y de concretar la ejecución de los procedimientos seguirían siendo los órganos responsables dentro del sector público.

Si bien el modelo PMO podría incorporar el enfoque de gerencia de proyectos a un sistema que no ha tenido la capacidad de desarrollarlo, no se trata de una fórmula mágica que sacará adelante por sí sola las inversiones en el país. Mas bien se trata de un modelo que debe ser potenciado en paralelo con otras estrategias de fortalecimiento institucional. Especialmente si se considera que solo 55 de las más de 2,000 entidades públicas han incorporado las estrategias de mejora interna propuestas por la Autoridad Nacional del Servicio Civil (Servir).

Bajo esta lógica, el éxito de los PMO requiere de la adecuada participación de todos los actores involucrados. Resulta fundamental que los funcionarios públicos cuenten con las capacidades para alinearse al nuevo esquema de trabajo, pues de nada servirá que se contraten equipos especializados si luego la incorporación de los métodos y acciones sugeridos encontrarán dificultades o demoras internas.

El problema radica en que el PNIC no reconoce explícitamente este vínculo. Propone a los PMO como potenciales instrumentos para resolver el entrabado sistema público, aunque sin aterrizar una estrategia directa de fortalecimiento para acompañar su implementación. Así, la propuesta queda reducida a la contratación de un soporte externo especializado, pero no queda claro cómo coexistirá con los órganos responsables de la entidad. ¿Se encargarán los equipos internos solo de dar el visto bueno a las evaluaciones o acciones que sugieran los PMO para los proyectos priorizados? ¿O realmente se familiarizarán con los procesos y metodologías utilizadas para paulatinamente irlos incorporando en su gestión?

Precisamente, la oportunidad que trae consigo esta herramienta es la de fortalecer las capacidades de los funcionarios públicos y generar cambios de gestión en la entidad. Por ello, se esperaría que se genere un marco orientador que establezca un proceso de transferencia de conocimientos de los PMO a los órganos internos de gestión de inversiones. El Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE) ya lo ha incluido como un posible factor de evaluación de las bases estandarizadas, tanto para concurso público como para adjudicación simplificada. Ahora queda en manos de la Dirección General de Abastecimiento del MEF y de las propias entidades incorporar estas competencias en las convocatorias que realicen, así como verificar la adecuada implementación de actividades para compartir las estrategias efectivas de gestión y organización.

Mas aún, se debe alinear esta estrategia con la de otros actores cuyo objetivo es el fortalecimiento del capital humano de las instituciones públicas. Hoy, Servir imparte distintos programas de formación en la Escuela Nacional de Administración Pública (ENAP). Sin embargo, aunque existen cursos para desarrollar habilidades gerenciales, ninguno se enfoca específicamente en la gestión de proyectos. Resultaría provechoso, entonces, que se diseñen e implementen capacitaciones que formen a los servidores públicos bajo este enfoque de gestión. Incluso podrían firmarse convenios para que los alumnos tengan la posibilidad de obtener la certificación oficial.

Para que este modelo de gestión pueda ser adecuadamente internalizado en las entidades públicas, es necesario que se cambie el chip de una gestión funcional —cuyos procesos suelen carecer de articulación— hacia una gestión por procesos orientada a resultados.

 Autoras: Maria Laura Rosales y Sophia Torres, analistas senior de Videnza Consultores