¿Cómo vincular a los futuros líderes?

Comentamos, en un post anterior, sobre la importancia de generar en los futuros líderes la identificación con la empresa, generar lo que denominamos un sentido de propiedad emocional, un sentido de propiedad que va más allá de la propiedad material, produciendo una motivación para vincularse con la empresa y tener un papel activo en el negocio a futuro.

Ahora surge la interrogante de cómo lograrlo. Basado en un artículo publicado por Lucía Ceja y Jose Tapies (2013) sobre la Propiedad Psicológica de la empresa familiar, les sugiero cuatro puntos prácticos para empezar a desarrollar este sentido de propiedad en las futuras generaciones:

1)    El conocimiento de la empresa. Para desarrollar un vínculo positivo es importante conocer, esto implica familiarizarse con la empresa. Este conocimiento se desarrolla a través de conversaciones, de compartir la historia, de visitar a la empresa, de comunicarse con otros miembros de la organización y de enterarse de sus experiencias. Oír hablar de la empresa y frecuentarla son dos aspectos importantes para fomentar su conocimiento.

2)    El cuidado de las relaciones familiares-laborales. En este punto conviene reforzar dos temas: Las relaciones de confianza y cuidar el clima familiar-laboral. Porque los conflictos que se generen en la empresa y que afecten a la familia pueden crear desinterés y alejamiento. Por eso es importante el manejo adecuado de los conflictos, esforzarse por lograr acuerdos y buscar mantener un clima de unidad, promoviendo así el interés en participar.

 3)    La introducción de familiares en la organización es de particular importancia. Es indispensable planificarla. Por ejemplo, se puede generar un programa de inducción a través de la asignación de mentores, guías, que puedan orientarlos en sus inicios en la empresa. Esto implica poner las bases para el desarrollo de los miembros de la familia en la empresa, es decir, trabajar en su formación y en las estructuras adecuadas para soportar su participación e integración.

 4)    La participación de los miembros de la familia en la empresa, estableciendo ámbitos donde van adquiriendo poco a poco más responsabilidades y poder de decisión. Para hacerlo efectivo es interesante implementar estructuras organizadas donde los miembros de la familia puedan participar adecuadamente, tomando parte, evitando imponer decisiones, donde se promueva el desarrollo de iniciativas y donde sus opiniones sean evaluadas y tomadas en cuenta.

 En una oportunidad vi el caso de una empresa dirigida por un familiar político de la segunda generación. En este caso no formaron un consejo de familia y los miembros de la tercera generación no tuvieron relaciones, ni fueron convocados a conocer el negocio, ni a participar en él. Pasó el tiempo y los miembros de la tercera generación pasaron a representar los intereses de sus padres.  Al comenzar a ejercer en la empresa como propietarios se hizo evidente la falta de propiedad emocional, se generaron divergencia de opiniones acerca del futuro y la visión de la empresa. Unos hermanos terminaron vendiendo sus acciones y los otros se dividieron en dos grupos. Se ve que al no haber trabajado este tema con anticipación, no se generó unidad y finalmente llevó a un estancamiento del negocio.

 Por eso la importancia de prestar atención sobre las relaciones de las próximas generaciones con el negocio, pensando en el futuro. Todos estos puntos pueden servir de base para vincular adecuadamente a los futuros líderes familiares con la empresa, estimulando así la continuidad de la empresa familiar.