La segunda edición de Navigating Complexity y el desafío de liderar proyectos en la incertidumbre

Por: Jhonnatan Horna. Profesor de ESAN Graduate School of Business.

Durante años hemos aprendido a gestionar proyectos bajo una premisa aparentemente razonable: cuanto mejor planifiquemos, mayores serán nuestras posibilidades de controlar los resultados. Sin embargo, la realidad nos demuestra que incluso los proyectos mejor estructurados pueden enfrentar situaciones que ningún cronograma, presupuesto o matriz de riesgos logra anticipar completamente. Y es que vivimos en un entorno donde las decisiones están cada vez más interconectadas y sus consecuencias no siempre siguen una lógica predecible.

Precisamente, esta reflexión cobra especial relevancia con el lanzamiento de la segunda edición de Navigating Complexity: A Practice Guide, publicada en octubre de 2026 por el Project Management Institute (PMI®). La nueva guía propone una perspectiva que considero fundamental para la evolución de nuestra profesión: la complejidad no siempre puede controlarse, pero podemos desarrollar las capacidades necesarias para comprenderla y afrontarla. Más que incorporar nuevas herramientas, esta publicación nos invita a revisar cómo pensamos, decidimos y lideramos cuando las condiciones cambian constantemente.

No todo lo complicado es complejo

Uno de los aspectos que más llamó mi atención es la distinción entre lo complicado y lo complejo. Aunque frecuentemente utilizamos ambos términos como sinónimos, representan realidades diferentes.

Un proyecto complicado puede involucrar numerosas actividades, tecnologías especializadas y múltiples dependencias. Sin embargo, sus relaciones suelen ser suficientemente conocidas como para analizarlas mediante conocimientos técnicos y procedimientos estructurados. En cambio, un proyecto complejo presenta interacciones dinámicas, comportamientos emergentes y relaciones de causa y efecto que no siempre pueden anticiparse.

Esta diferencia cambia nuestra manera de gestionar. Mientras lo complicado puede abordarse mediante análisis y planificación detallada, lo complejo exige observación, aprendizaje continuo y capacidad de adaptación.

Por eso considero que uno de los errores más frecuentes consiste en intentar resolver problemas complejos utilizando exclusivamente herramientas diseñadas para situaciones predecibles.

Las seis dimensiones de la complejidad

La nueva guía identifica seis tipos de complejidad que permiten comprender mejor los desafíos de los proyectos: estructural, dinámica, humana y sociopolítica, del entorno, tecnológica y organizacional.

Esta clasificación resulta especialmente útil porque demuestra que la complejidad no depende únicamente del tamaño de una iniciativa o de su sofisticación técnica. Un proyecto relativamente pequeño puede presentar importantes dificultades cuando intervienen intereses contrapuestos, estructuras organizacionales fragmentadas o condiciones externas cambiantes.

Por ejemplo, la complejidad estructural aparece cuando aumentan los componentes y sus interdependencias, mientras que la dinámica surge cuando esas relaciones evolucionan y generan resultados inesperados. A su vez, las dimensiones humanas y organizacionales incorporan elementos como los conflictos de intereses, la cultura, el poder y los mecanismos de coordinación.

Desde mi perspectiva, reconocer estas diferencias permite realizar mejores diagnósticos y evitar soluciones genéricas. No todas las situaciones complejas requieren la misma respuesta y, precisamente por eso, comprender su naturaleza debería convertirse en una competencia esencial para quienes dirigimos proyectos.

Del pensamiento lineal al pensamiento sistémico

Otro de los aportes más importantes de esta segunda edición es el protagonismo del pensamiento sistémico. Durante mucho tiempo hemos gestionado proyectos dividiendo grandes desafíos en componentes más pequeños, asignando responsables y controlando su ejecución individual. Aunque este enfoque sigue siendo necesario, resulta insuficiente cuando las interacciones entre componentes producen consecuencias inesperadas.

El pensamiento sistémico nos invita a observar el proyecto como parte de un sistema más amplio, donde personas, procesos, tecnologías, organizaciones y factores externos interactúan permanentemente. En consecuencia, una decisión aparentemente favorable para un área puede generar efectos negativos en otra. Optimizar una actividad no necesariamente significa mejorar el desempeño del proyecto completo.

Creo que aquí encontramos una de las lecciones más importantes: gestionar la complejidad exige comprender las relaciones entre los elementos, no solamente administrar cada elemento por separado.

El liderazgo cuando las respuestas no son evidentes

La guía también dedica especial atención a las competencias necesarias para tomar decisiones en escenarios ambiguos. Entre ellas destacan el pensamiento estratégico, la inteligencia emocional, la conciencia situacional, el reconocimiento de sesgos y el liderazgo adaptativo.

Este enfoque me parece particularmente relevante porque cuestiona la imagen tradicional del director de proyectos como alguien que siempre debe tener todas las respuestas.

En entornos complejos, liderar no significa necesariamente saber qué ocurrirá. Significa crear condiciones para que los equipos puedan experimentar, aprender, colaborar y responder oportunamente a situaciones emergentes.

Asimismo, la seguridad psicológica adquiere especial importancia. Cuando las personas pueden expresar preocupaciones, cuestionar decisiones y reconocer errores sin temor, las organizaciones desarrollan mejores condiciones para identificar señales tempranas y corregir su rumbo.

Por tanto, el liderazgo deja de centrarse exclusivamente en controlar la ejecución y comienza a enfocarse en desarrollar capacidades colectivas de adaptación.

De gestionar proyectos a construir organizaciones adaptativas

Quizá uno de los mensajes más interesantes de esta publicación es que afrontar la complejidad no puede ser responsabilidad exclusiva del director de proyectos. La guía incorpora la agilidad empresarial, el aprendizaje organizacional, la gobernanza adaptativa y herramientas prácticas para diagnosticar y responder a situaciones complejas.

Esto significa que las organizaciones necesitan estructuras capaces de ajustar prioridades, facilitar decisiones descentralizadas y aprender continuamente de sus resultados. En este contexto, los enfoques predictivos, adaptativos e híbridos no deberían entenderse como alternativas enfrentadas, sino como posibilidades que deben seleccionarse según las características del entorno.

La verdadera madurez organizacional no consiste en aplicar una metodología de manera rígida, sino en reconocer cuándo mantener el rumbo y cuándo resulta necesario modificarlo. Después de revisar esta nueva guía del PMI®, tengo la impresión de que estamos frente a una evolución importante en la dirección de proyectos. Durante décadas hemos perfeccionado herramientas para planificar, controlar y reducir la incertidumbre. Sin embargo, ahora necesitamos complementar esas capacidades con pensamiento sistémico, liderazgo adaptativo y mejores mecanismos de aprendizaje.

La complejidad no desaparecerá por incorporar más procedimientos, tecnologías o controles. Por el contrario, seguirá formando parte de proyectos y organizaciones cada vez más interconectados. Desde mi punto de vista, el desafío ya no consiste en intentar anticiparlo todo, sino en desarrollar la capacidad de responder cuando aquello que no anticipamos finalmente ocurre. Porque, al final, dirigir proyectos en entornos complejos no significa tener todas las respuestas, sino aprender a tomar mejores decisiones cuando las respuestas todavía no existen.