Mentoría inversa: integrando generaciones para innovar y transformar empresas

Por: Dr. Enrique Louffat. Profesor Principal de ESN Graduate School of Business

La relación de mentoría tradicional se produce cuando a un empleado con mayor experiencia, nivel jerárquico y reconocimiento en el ámbito laboral se le asigna un trabajador con menor experiencia, a efectos de transmitirle conocimientos y prepararlo para integrarse y desempeñarse adecuadamente en la empresa, no solo en aspectos técnicos, sino también comportamentales; es decir, en habilidades duras y blandas contextualizadas en la historia y cultura organizacional. Es la típica relación de “maestro-aprendiz”.

La mentoría inversa es aquella donde los roles se invierten; es decir, los empleados más jóvenes, pertenecientes a generaciones recientes y con nuevas energías, adoptan el rol de maestros, mientras que los aprendices serán los trabajadores seniors de mayor experiencia. Estos últimos serán capacitados por los jóvenes en las últimas tendencias, sobre todo tecnológicas y de transformación organizacional, como inteligencia artificial, agilidad y herramientas digitales, entre otros temas. Del mismo modo, se busca compartir los nuevos valores y comportamientos de las generaciones actuales, tratando de inyectar en los seniors una energía renovada.

Es fundamental que en este proceso se genere una dinámica positiva, buscando compatibilizar las generaciones de maestros y aprendices, así como fomentar la integración actitudinal y comportamental mediante la humildad, la confianza y el respeto mutuo, evitando rechazos, prejuicios e incompatibilidades simples, y promoviendo la diversidad y la sostenibilidad.

Algunos de los retos que debe afrontar la mentoría inversa son: la resistencia al cambio de las generaciones mayores, las dinámicas de estatus, jerarquía y poder, el déficit de habilidades blandas, así como las limitaciones de tiempo y recursos.

Dentro de los principales beneficios que puede aportar una mentoría inversa pueden considerarse los siguientes:

• Actualizar, interiorizar e inyectar una nueva motivación, energía y desafíos para la generación senior.
• Integrar generaciones laborales diversas, comprendiendo, aceptando y adecuándose unas a otras, tendiendo puentes entre ellas.
• Generar una cultura innovadora “ad hoc” de cambios y transformaciones organizacionales profundas, sin dejar de lado los valores, propósitos, misión y visión de la filosofía gerencial.
• Desarrollar nuevos líderes inspiradores, integradores, adaptativos, ágiles y sociales, con proyección dentro de las líneas de sucesión de carrera.
• Incorporar aspectos de inclusión, diversidad, equidad y sostenibilidad.
• Mejorar la reputación corporativa, pues demuestra responsabilidad, respeto y valorización tanto del capital humano senior como junior.
• Generar una mejor experiencia del empleado y aumentar su nivel de compromiso organizacional.

Las principales etapas para aplicar un programa de mentoría inversa en una empresa son las siguientes:

1. Planeación: Se refiere a sustentar el programa sobre las bases de la filosofía gerencial de la empresa: misión, visión, valores, propósitos, estrategia empresarial y cultura organizacional, pues debe existir congruencia con ellas y, sobre todo, contar con el respaldo de las más altas autoridades de la organización, como el directorio y la alta dirección ejecutiva. Asimismo, deben definirse los objetivos concretos y las competencias que se espera desarrollar.
2. Organización: Se refiere al diseño del programa en sí. Incluye la selección de mentores y aprendices que cuenten con los perfiles adecuados y, sobre todo, con la voluntad genuina de participar. También comprende la definición de la duración, frecuencia y horarios de interacción; los espacios presenciales o virtuales; y los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para su ejecución. Además, deben establecerse directrices claras, transparentes y responsables respecto a los conocimientos, habilidades y actitudes que serán promovidos, siempre enmarcados en principios éticos y de transparencia.
3. Dirección: Se refiere a la aplicación operativa del programa, incluyendo las metodologías de intervención y dinámicas necesarias para desarrollar nuevas capacidades, potenciándolas mediante procesos de upskilling y reskilling. También busca promover la integración, confianza y complicidad entre ambos roles. Resulta importante no soslayar la necesidad de capacitar previamente a los mentores en aspectos didácticos para desempeñar adecuadamente dicho rol.
4. Control: Se refiere al monitoreo y seguimiento del programa para verificar si está encaminado correctamente o si requiere reajustes que permitan hacerlo más eficiente y productivo, evaluando además el impacto en los comportamientos y en el clima organizacional.

Algunos casos reales de mentoría inversa hacen referencia a empresas como IBM, que desarrolló programas donde jóvenes empleados LGBT eran mentores de gerentes en temas de diversidad e inclusión; PwC, que implementó mentorías donde jóvenes de distintas etnias, culturas y géneros compartían sus experiencias con líderes seniors; y Heineken, donde jóvenes ejecutivos actuaban como mentores de vendedores experimentados, transmitiéndoles información sobre los valores, comportamientos, gustos y necesidades de las nuevas generaciones de consumidores.