Margen, rentabilidad y creación de valor: una confusión que puede llevarnos a malas decisiones financieras

Por: Carlos Aguirre. Profesor de Finanzas de ESAN Graduate School of Business.

Hace algunos días reflexionábamos sobre ciertos aspectos que deberían evaluarse antes de abandonar una línea de negocio, un producto, un servicio o incluso un cliente. Con frecuencia, estas decisiones se toman observando únicamente los márgenes actuales, cuando en realidad el análisis debería ser mucho más amplio. Antes de eliminar una línea de negocio o dejar de atender a un determinado segmento de clientes, conviene preguntarse si existen alternativas para mejorar su desempeño.

La primera es revisar la estrategia de precios. En muchos casos las empresas cobran menos de lo que el cliente realmente estaría dispuesto a pagar por el valor que recibe. Diversos estudios han demostrado que, en promedio, un incremento de apenas 1% en el precio genera un impacto en las utilidades significativamente mayor que una reducción equivalente de 1% en los costos de venta, gastos administrativos o gastos comerciales. Sin embargo, las organizaciones suelen concentrar sus esfuerzos en reducir costos porque resulta más sencillo que revisar su propuesta de valor o su estrategia comercial.

La segunda alternativa consiste en revisar precisamente esa propuesta de valor. No es raro encontrar atributos, características o niveles de servicio que incrementan los costos, pero que no son percibidos ni valorados por los clientes. Si el cliente no está dispuesto a pagar por ellos, probablemente estemos incurriendo en costos que no generan valor económico. Este análisis es particularmente relevante en mercados B2B. Del mismo modo, siempre existe la posibilidad de mejorar eficiencias operativas, renegociar contratos, optimizar procesos o encontrar proveedores más competitivos.

Una tercera reflexión tiene un carácter estratégico. No todas las líneas de negocio deben evaluarse exclusivamente por su rentabilidad individual. Algunas cumplen funciones esenciales dentro del portafolio. Pueden actuar como productos de entrada que atraen clientes, fortalecer la relación comercial, generar ventas cruzadas o contribuir indirectamente al desempeño de otras líneas más rentables. En estos casos, marketing y comercial tienen mucho que aportar al análisis.

Finalmente, también debemos preguntarnos si los recursos que consume una determinada línea podrían generar mayores retornos si fueran reasignados a otros productos, servicios, clientes o mercados. En otras palabras, la decisión no debe centrarse únicamente en si una línea es rentable o no, sino en cuál es el mejor uso alternativo de los recursos escasos de la organización.

En ese contexto, resulta fundamental distinguir entre margen bruto y margen de contribución. El margen bruto solo considera los costos de producción o prestación del servicio. El margen de contribución, en cambio, incorpora todos los costos variables asociados a producir, vender y atender una línea de negocio, producto o cliente. Por ello, suele ser un indicador mucho más útil para decisiones relacionadas con continuidad o abandono. La verdadera señal de alerta aparece cuando el margen de contribución comienza a deteriorarse. Es decir, cuando luego de cubrir todos los costos variables asociados al producto, servicio o cliente, queda cada vez menos para contribuir al financiamiento de los costos fijos de la organización.

En este punto conviene hacer una precisión importante. Cuando analizamos si debemos abandonar un producto o cliente, el concepto de costo variable no es exactamente el mismo que utilizamos para fines de costeo tradicional. La pregunta relevante deja de ser qué costos aumentan cuando producimos una unidad adicional y pasa a ser qué costos desaparecerían si dejáramos de producir o atender esa línea. Es decir, debemos enfocarnos en los costos verdaderamente evitables. Cerrar una línea de negocio no elimina automáticamente todos los costos que la contabilidad le asigna. Muchos de ellos permanecerán en la empresa aun cuando el producto desaparezca. Por ello, una decisión basada únicamente en costos asignados puede llevar a conclusiones equivocadas.

Sin embargo, incluso un margen de contribución saludable no garantiza que una línea de negocio sea atractiva desde una perspectiva económica. Aquí aparece una segunda confusión habitual: creer que margen y rentabilidad son sinónimos.  No lo son.

Imaginemos dos líneas de productos, A y B. La línea A genera un margen de contribución superior, tanto en términos unitarios como totales. A primera vista parecería ser el mejor negocio. Sin embargo, para operar requiere otorgar 60 días de crédito a clientes, mantener 45 días de inventario y pagar a sus proveedores a 30 días. Además, necesita una inversión importante en maquinaria y equipos especializados. La línea B, por el contrario, se cobra prácticamente al contado, requiere solo 15 días de inventario y paga a proveedores en 90 días. Asimismo, demanda una inversión mucho menor en activos fijos.

Aunque la línea A genera más margen, también inmoviliza una cantidad significativamente mayor de recursos financieros. Como consecuencia, su rentabilidad económica puede terminar siendo inferior a la de la línea B. Este es precisamente el motivo por el cual indicadores como el ROIC (Return on Invested Capital) suelen ser más útiles que los márgenes cuando se evalúa el desempeño integral de una línea de negocio. Lo verdaderamente relevante es determinar si la rentabilidad obtenida supera el costo de los recursos utilizados para generarla.

Incluso puede ocurrir que una línea presente márgenes elevados y una utilidad operativa razonable, pero que su ROIC sea inferior al Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC o WACC). En ese escenario, aunque la línea genere utilidades contables, estaría destruyendo valor económico para los accionistas porque no alcanza a remunerar adecuadamente el capital invertido.

Aquí aparece un tercer concepto que suele confundirse con los anteriores: la creación de valor. La creación de valor no depende únicamente de cuánto gana una empresa, sino también de cuánto capital necesita para generar esas ganancias. Una forma de medirlo es mediante el Economic Value Added (EVA), que puede entenderse como la utilidad operativa después de impuestos menos el costo de todo el capital invertido para obtenerla. Dicho capital invertido incluye tanto las inversiones en activos fijos como el capital de trabajo requerido para operar.

Una línea de negocio puede generar márgenes atractivos e incluso mostrar indicadores de rentabilidad razonables, pero si no alcanza a cubrir el costo de oportunidad de los recursos empleados estará destruyendo valor económico.

Existe además una forma sencilla de entender la relación entre margen, rentabilidad y creación de valor: pensar en ellos como una jerarquía de indicadores. Cada uno responde a una pregunta distinta. El margen responde a la pregunta: ¿cuánto dinero genera una venta después de cubrir los costos asociados a producirla y venderla? La rentabilidad responde a una pregunta diferente: ¿qué rendimiento obtengo sobre los recursos que he invertido para generar esas utilidades? Y la creación de valor va un paso más allá: ¿ese rendimiento es suficiente para compensar el costo de los recursos financieros utilizados?

Dicho de otra manera, el margen mide eficiencia operativa. La rentabilidad mide eficiencia económica. La creación de valor mide generación de riqueza. Por ello, una empresa puede exhibir márgenes elevados y aun así tener una rentabilidad mediocre si requiere grandes inversiones en inventarios, cuentas por cobrar o activos fijos. Del mismo modo, una empresa puede ser rentable y, sin embargo, destruir valor si la rentabilidad obtenida es inferior al costo de oportunidad exigido por accionistas y acreedores.

En términos conceptuales existe una jerarquía natural: primero “margen”, segundo “rentabilidad” y finalmente “creación de valor”. Cada nivel incorpora al anterior, pero agrega una dimensión adicional. Los márgenes nos dicen cuánto ganamos por operar. La rentabilidad nos dice cuánto ganamos respecto de lo que invertimos. La creación de valor nos dice cuánto ganamos después de remunerar adecuadamente el capital utilizado. Los productos que más marginan no necesariamente son los más rentables; y los productos más rentables, no necesariamente son los que crean más valor.

Las organizaciones más avanzadas entienden que el objetivo final no es maximizar márgenes ni siquiera maximizar la rentabilidad. El verdadero objetivo es maximizar el valor económico creado de manera sostenible. Los márgenes son un medio. La rentabilidad es una consecuencia. La creación de valor es el resultado final que debería guiar las decisiones estratégicas de asignación de recursos.