El punto de abandono: cuándo una empresa debe dejar ir un negocio

Por: Carlos Aguirre. Profesor de Finanzas de ESAN Graduate School of Business.

Hay conversaciones que casi ningún gerente quiere enfrentar. Y mientras más se retrasan, más costosas suelen volverse. Son esas discusiones incómodas que empiezan con frases como: “Este cliente ya no nos resulta rentable”, “Esta línea de negocio dejó de aportar valor” o “Seguimos vendiendo, pero cada vez ganamos menos”.

El problema es que muchas organizaciones todavía confunden crecimiento en ventas con creación de valor. Mientras la facturación continúe entrando y la operación siga moviéndose, pareciera que el negocio funciona correctamente. Sin embargo, no siempre ocurre así. Existen empresas que aumentan sus ingresos mientras deterioran su generación de caja, reducen su rentabilidad y consumen cada vez más recursos de la organización. Es ahí donde aparece un concepto muy relevante, aunque poco difundido fuera del ámbito financiero: el punto de abandono. Y este no es un tema exclusivo del CEO o del CFO; también involucra directamente a las áreas comerciales, marketing y operaciones.

La lógica detrás es relativamente sencilla. Toda línea de negocio, producto o cliente debe generar un nivel mínimo de ingresos que justifique los recursos que consume. Cuando deja de hacerlo, surge inevitablemente una pregunta incómoda: ¿tiene sentido seguir manteniéndolo?

Sin embargo, aquí aparece una confusión frecuente. Muchas empresas creen que el problema comienza cuando el margen bruto se vuelve negativo. Pero esa interpretación suele ser incompleta. Gran parte de los costos de producción, como los gastos indirectos de fabricación, permanecen incluso si se elimina un producto o una línea de negocio. El alquiler de la planta, los equipos o el sueldo del gerente de producción seguirán existiendo. Por eso, la verdadera señal de alerta suele aparecer antes: cuando el margen de contribución empieza a erosionarse. Es decir, cuando luego de cubrir los costos variables de producir, vender y operar, queda cada vez menos para sostener la estructura fija del negocio. Técnicamente, mientras el costo de ventas considera únicamente los costos variables y fijos asociados a la producción de los bienes vendidos, el margen de contribución incorpora todos los costos variables vinculados tanto a la producción como a las actividades comerciales y de soporte.

Y esto ocurre con más frecuencia de la que parece. Existen clientes con altos volúmenes de compra que exigen descuentos constantes, entregas urgentes, soporte adicional, personalizaciones y condiciones especiales. Sobre el papel lucen estratégicos; en la práctica, consumen más recursos de los que generan. Lo mismo sucede con líneas de negocio que sobreviven más por tradición que por lógica económica. Se mantienen porque “siempre estuvieron allí”, porque forman parte de la historia de la empresa o porque nadie quiere asumir el costo político de cerrarlas. En las empresas familiares, esta situación suele estar asociada al concepto de Socioemotional Wealth (SEW): la unidad de negocio con la que nació la compañía suele tener una carga emocional y simbólica muy fuerte para la familia propietaria, independientemente de su rentabilidad actual. El problema es que, con el tiempo, estas unidades pueden terminar absorbiendo capital de trabajo, capacidad operativa y atención gerencial que podrían destinarse a negocios mucho más rentables.

Por ello, las empresas más sofisticadas ya no evalúan únicamente cuánto vende una unidad de negocio, sino también cuánto esfuerzo y recursos consume. Y allí surge otro aprendizaje importante: no todos los costos asignados mediante metodologías como el costeo ABC desaparecen cuando se elimina un producto o una línea. Muchas veces, la empresa distribuye gastos generales entre distintas áreas o negocios y concluye que ciertas unidades “pierden dinero”. Sin embargo, aunque esas líneas desaparezcan, gran parte de la estructura permanecerá intacta: oficinas, sistemas, gerencias, administración y soporte corporativo continuarán existiendo. Por eso, no basta con distinguir entre costos fijos y variables respecto al volumen producido o vendido; también es necesario analizar qué costos realmente desaparecerían si el producto, cliente o negocio deja de operar.

Cerrar una línea, por tanto, no siempre mejora automáticamente la rentabilidad. En algunos casos, incluso puede deteriorarla. La pregunta clave no es qué costos están asignados contablemente, sino cuáles son verdaderamente evitables.

Pero incluso eso resulta insuficiente para tomar una buena decisión. El análisis no debe limitarse únicamente al margen de contribución del momento. Antes de abandonar un producto o un cliente, la empresa debería cuestionarse si el problema radica realmente en el negocio o en el diseño de su modelo económico. ¿El mercado aceptaría un ajuste de precios? ¿Existen atributos o niveles de servicio que incrementan los costos sin ser valorados por el cliente? ¿La línea cumple un rol estratégico dentro del portafolio? ¿Ayuda a atraer clientes o sostener otras ventas más rentables? ¿Sería más rentable reasignar esos recursos hacia otros productos o segmentos? Muchas veces, el problema no es el producto en sí, sino la estructura económica construida alrededor de él.

Hay compañías que destruyen margen intentando competir en todo, ofreciendo más servicios o complejidades de las que el mercado realmente está dispuesto a pagar. En esos casos, simplificar puede ser más inteligente que abandonar. Sin embargo, también llega un momento en el que la realidad termina imponiéndose. Cuando, incluso después de ajustar precios, simplificar operaciones, reducir costos y replantear la estrategia comercial, el negocio sigue sin generar contribución positiva, el problema deja de ser operativo y se vuelve estructural. Y probablemente la parte más difícil ya no sea el análisis financiero, sino el componente emocional.

Porque muchas veces las empresas sostienen determinados negocios no por racionalidad económica, sino por apego. Hay orgullo, historia, SEW, relaciones construidas durante años o simplemente resistencia a aceptar que el mercado cambió. Pero los negocios, como cualquier ciclo económico, nacen, crecen, maduran y eventualmente envejecen. El problema no es llegar a esa etapa; el verdadero error es no reconocerla a tiempo y asumir equivocadamente que salir de un negocio equivale a fracasar.

El análisis no debe centrarse únicamente en el margen de contribución, sino también en la rentabilidad integral del negocio. Para la toma de decisiones, resulta fundamental desarrollar sistemas de costeo que distingan adecuadamente entre costos fijos y variables. Existen productos con elevados márgenes de contribución que, aun así, demandan enormes inversiones en capital de trabajo o activos fijos, deteriorando la rentabilidad económica total. No es lo mismo margen que rentabilidad.

En ocasiones, ocurre exactamente lo contrario de lo que muchas empresas temen: abandonar una línea deteriorada puede ser precisamente lo que permite proteger la caja, recuperar el foco estratégico y liberar recursos para volver a crecer de manera saludable. Porque, al final, las empresas no quiebran únicamente por perder dinero. Muchas veces terminan quebrando por insistir demasiado tiempo en negocios que dejaron de crear valor hace años.