Stagility: estabilidad y agilidad al mismo tiempo

Por: Dr. Enrique Louffat. Profesor Principal de ESAN Graduate School of Business.

El término stagility (estagilidad) es una combinación de estabilidad y agilidad. La idea central es que las empresas combinen e integren la estabilidad que les brinda identidad, claridad y continuidad de su personal, con la adopción de la agilidad empresarial; es decir, no deben oponerse entre sí.

En un estudio realizado por la consultora Deloitte sobre las tendencias globales de capital humano 2025, el 75 % de los trabajadores espera estabilidad laboral en los próximos años, mientras que el 85 % de los líderes empresariales considera que se deben crear formas más ágiles de trabajo para adaptarse a los nuevos entornos de negocio. Es necesario que exista un puente entre ambos enfoques, pues ningún cambio o transformación empresarial puede realizarse sin el concurso de los trabajadores, pero tampoco es posible transformarse si no se cuenta con colaboradores competentes, con perfiles de habilidades diferenciados y disruptivos para responder a las nuevas exigencias laborales.

Para que esto ocurra, según Deloitte, se deben trabajar tres frentes:

• Inestabilidad para el trabajo, pues los modelos tradicionales están dando paso a modelos basados en rápidos avances tecnológicos y digitales, con desarrollo exponencial de la inteligencia artificial y alta interacción entre puestos.
• Inestabilidad para la organización, ya que los modelos burocráticos y jerarquizados basados en silos o “islas” están siendo reemplazados gradualmente por trabajos basados en equipos, tribus, nodos o células, con criterios de diversidad, empoderamiento y ecosistemas internos y externos.
• Inestabilidad para el trabajador, dado que se requiere un nuevo portafolio de competencias y capacidades diferentes a las aplicadas en modelos organizacionales tradicionales. Por ejemplo, en la empresa Ceva Santé Animale se han identificado cinco tipos de agilidad en sus trabajadores: neuroemocional, de aprendizaje, de confianza, de participación de las partes interesadas y de crecimiento.

Otro aspecto central analizado por Deloitte indica la necesidad de contar con nuevas anclas, conjugando e integrando los conceptos de previsibilidad y potencialidad de la fuerza laboral hacia el futuro:

“La previsibilidad se refiere a lo conocido o decidido de antemano, con resultados fiables y repetibles, lo que permite a los líderes mitigar riesgos. El potencial se centra en la capacidad de convertirse o desarrollar algo en el futuro que actualmente es desconocido o no se ha realizado, lo que requiere asumir cierto riesgo.”

Las principales anclas sugeridas serían:

• En el trabajo: configuración de equipos multifuncionales e inteligencia colectiva impulsada por inteligencia artificial, que tomen decisiones empoderadas con base en data analytics, generando valor y resultados, y trabajando de forma flexible, presencial y/o remota.
• En la organización: estructuras basadas en equipos internos y externos apoyados por inteligencia artificial, constituyendo ecosistemas organizacionales integrados.
• En el trabajador: desarrollo integral basado en habilidades, emociones, motivaciones y potencialidades, integrándose con colegas en plataformas colaborativas y proyectándose en trayectorias de carrera laterales y externas.

Los principales beneficios que trae consigo son:

• Mayor capacidad de flexibilidad y adaptabilidad al entorno VUCA y BANI.
• Decisiones más rápidas e integradas, basadas en data analytics e inteligencia artificial.
• Mejora de la experiencia y engagement del colaborador.
• Resiliencia organizacional como capacidad de enfrentar y superar situaciones difíciles.

Construir un contexto de stagility implica un proceso continuo de cambio y transformación organizacional que comprende cinco dimensiones centrales: estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología de información.

En cuanto a la estrategia, se deben realizar acciones que redefinan misión, visión, valores y propósitos compartidos entre empresa y colaboradores, que permitan detectar lo que ocurre en el entorno, decidir qué se va a realizar frente a ello y ejecutar dichas decisiones en el día a día.

En cuanto a la estructura, surgen configuraciones modernas ágiles basadas en equipos inclusivos y empoderados, que reemplazan los modelos burocráticos tradicionales por modelos disruptivos como los holocráticos, fractales, tribales, ambidiestros o exponenciales, entre otros.

En cuanto a los procesos, se aplica metodologías ágiles como Scrum, Kanban, Lean Startup y Design Thinking, basadas en equipos empoderados que buscan innovación y aprendizaje constante, con disposición al cambio y decisiones rápidas centradas en resolver los requerimientos de los clientes.

En cuanto a las personas, estas deben ser concientizadas en el “ser ágil” y el “hacer ágil”, desarrollando nuevas competencias: creatividad, sociabilidad, apertura al cambio, resiliencia y liderazgo con agilidad mental, agilidad para aprender, agilidad para el cambio, agilidad interpersonal y agilidad para obtener resultados.

Finalmente, en cuanto a la transformación digital, se requiere una profunda analítica de datos apoyada en tecnologías digitales e inteligencia artificial que permitan decisiones más confiables y consistentes en plazos breves.