Sepa cuándo y cómo pedir ayuda

CONSEJOS EMPRESARIALES

Entonces, a continuación, cómo facilitarlo:

+ Ayude primero a los demás. Hágase de una reputación positiva como alguien dispuesto a echar la mano. Por ejemplo, ofrézcase a ayudar con un encargo chico, o pregunte si a alguien podría venirle bien aportes extra en un proyecto.

+ Sepa qué quiere pedir. Si necesita ayuda con un proyecto actual, tómese el tiempo para escribir sus metas. Vea la más importante y enliste los pasos y recursos necesitados para alcanzarla. Use esta serie de necesidades para enmarcar su solicitud.

+ Pida inteligentemente. Muchas peticiones son tan deficientemente articuladas que es difícil responder a ellas. La suya debería ser Específica, Significativa (explique por qué la necesita), orientada a la Acción (pida que se haga algo), Real y con límite de Tiempo (diga cuándo lo necesita).

(Adaptado de "5 Ways to Get Better at Asking for Help", de Wayne Baker)

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Dé opciones a la gente al presentar una nueva idea

La gente a menudo prefiere usar comparaciones para evaluar una decisión, en lugar de juzgar una opción de forma aislada (¿Intenta determinar si la cuota de un vendedor es justa? Escuche otras ofertas). Puede usar esto para ventaja suya cuando intente persuadir a alguien para que acepte su idea o compre su producto. Por ejemplo, si está presentando un plan de negocios para un producto nuevo ante el consejo directivo de su empresa, primero analice los productos que ha decidido no continuar.

Al hacerlo, confiere a su audiencia distintas opciones a considerar y hace que se gane la reputación de ser alguien que apoya la toma de decisiones abierta. Esto no significa que deba inventar malas alternativas para hacer que su idea parezca más impresionante. En cambio, es una forma de guiar a su audiencia a través de su propio proceso de toma de decisiones (lo que ha probado, por qué algo funcionó o no sirvió) al tiempo que arma un caso más convincente para su idea. Proveer testimonios también puede alcanzar el mismo efecto.

(Adaptado de "To Persuade Others, Give Them Options", de Steve Martin)

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Un buen currículo atrae la atención desde el principio

Las primeras 15 o 20 palabras de su currículo son las más importantes; es el tiempo de atención que normalmente se tiene del gerente de contrataciones. Entonces, empiece con un resumen muy breve de su experiencia. Puede ahondar más en su experiencia en su carta de presentación.

Su resumen inicial simplemente debe dejar en claro que tiene lo que se necesita para hacer el trabajo. Debería tener una descripción o nombre del puesto como "Especialista en seguridad de la información que ." que coincida con lo que la compañía está buscando. Por ejemplo:

+ "Ejecutivo del sistema de salud con más de 25 años de experiencia liderando a proveedores de atención de primera para pacientes".

+ "Ejecutivo de desarrollo de negocios y estrategias con sustancial experiencia en diseñar, dirigir e implementar una amplia gama de crecimiento corporativo e iniciativas de realineación".

Y asegúrese de evitar clichés. Usar banalidades en el resumen u otras partes del documento es parecido a decir "no valgo más que cualquier otra persona".

(Adaptado de "How to Write a Resume That Stands Out", de Amy Gallo)

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Discúlpese rápido si envía un correo electrónico vergonzoso

La mayoría de la gente ha cometido el error de apretar "responder a todos" en un correo electrónico privado o de enviar un mensaje carente de sensibilidad a la persona equivocada. Luego de sentir pánico, debe hacerse cargo del error. Acérquese rápido al colega ofendido y discúlpese: "Lamento haberlo hecho y aún más haberte lastimado/faltado el respeto". Busque perdón: "Escribí sin pensar, y si pudiera deshacer lo hecho, lo haría. Solo puedo pedirte que me disculpes".

Evite lenguaje poco sincero como: "se cometieron errores" o "lamento si te ofendiste". Discúlpese en persona o por teléfono; no le conviene arriesgarse a volverse a equivocarse vía correo electrónico.

Y por terrible que se sienta tener que ofrecer una disculpa, reconozca que pudiera haber causado un daño grave. Quizás requiera tomar pasos extra para demostrar que realmente le importa el tema y que se lo está tomando en serio.

(Adaptado de "When a Private Message Ends Up in the Wrong Place", de Karen Dillon)

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Exhorte a sus viejos empleados a compartir su experiencia

Las compañías no pueden darle el lujo de perder la profunda experiencia que los viejos empleados pasaron décadas cultivando. Pero ese conocimiento a menudo se pierde cuando los trabajadores se jubilan. Entonces, antes de que eso pase debe establecer sistemas para ayudar a compartir su experiencia. Por ejemplo, en algunas organizaciones los empleados no pueden ser promovidos hasta que hayan tutelado a un sucesor.

En otras, la compensación se basa en lo bien que se desempeña el equipo, por lo que los empleados experimentados tiene que ayudar y transferir su experiencia a otros miembros del equipo. Estas estrategias incrustan en la cultura que se comparta conocimiento e interacción. Pero un problema más grande ocurre cuando la gente está descontenta con la compañía de la que se va, dejándola con poca motivación para compartir lo que sabe.

Los gerentes deben reconocer el buen trabajo para evitar esta insatisfacción. Gestos chicos, como proveer regularmente retroalimentación positiva, celebrar pequeñas victorias y eliminar obstáculos para el progreso, rinden enormes dividendos en productividad y creatividad.

(Adaptado de "How to Prevent Experts From Hoarding Knowledge", de Dorothy Leonard)

Distribuido por The New York Times Syndicate