Comunicatec: dinamizando la transformación digital en el trabajo y los negocios

Cuando hablamos de transformación digital para innovar en los negocios y hacerlo sostenible debemos pasar de la teoría a la experiencia práctica como medio para descubrir aprendizajes y lecciones que son esenciales para el avance, continuidad del viaje con agilidad, estrategias cohesionadas e integradas para encumbrar a la organización al cambio desde una mirada holística en medio de la digitalización y revolución digital.

El recorrido es amplio para llegar a ese propósito y es de interés desde un propietario de una empresa, grande, mediana o pequeña, ejecutivos de alta dirección y todas las áreas que exige un liderazgo empresarial más consciente, cercano, flexible y humanizado.

En este episodio la especialista en innovación para los negocios Jeannina Valenzuela conversa el tema “Más allá de la teoría: Dinamizando la transformación digital en el trabajo y los negocios con el ejecutivo peruano”.

Para ello, conversa con Eduardo Torres-Llosa, presidente del directorio de Cosapi, y presidente del Patronato de la Universidad del Pacífico. Ha sido Director Gerente General de BBVA Perú por 12 años y se desempeña como director de algunas entidades que forman parte de Grupo BBVA a nivel global. Además, es autor del libro Digitalízate el mismo que se encuentra basado en su experiencia en banca liderando y ejecutando innovaciones según los desafíos de la revolución tecnológica.

¿Cómo iniciar el proceso de TD en una empresa?

No existe un proceso de TD que se ejecute en corto tiempo. Por el contrario, los verdaderos procesos de TD, aquellos que generar una ventaja competitiva mediante la innovación permanente, constituyen procesos que requieren mucha perseverancia. Por ello, no existe proceso exitoso sin el apoyo y liderazgo de la alta dirección; ya sea del directorio, el dueño de la empresa, si es una empresa más pequeña, o de su equipo gerencial.

Lo primero entonces, es conseguir este apoyo y para ello, tienen que alinearse los astros en tres sentidos. El primero, la alta dirección debe llegar al convencimiento, ya sea por observación empírica o por análisis, de cómo el cliente peruano está cambiando a mi personalmente, incluso en tiempos anteriores a la pandemia, me impresionaba como el consumidor financiero peruano estaba cambiando tan rápidamente, lo cual nos llevó a cambiar nuestro modelo de relación y distribución.

El segundo aspecto es que la Alta Dirección desarrolle un sentido de urgencia; para defenderse de los riesgos de quedar desfasado, obviamente; pero sobre todo para aprovechar las oportunidades que el entorno genera. Y el tercer aspecto presente en el alineamiento para un proceso exitoso de TD, es un proceso de humildad. Sí, que el dueño de la empresa o miembro de directorio ha sido exitoso por su experiencia; y eso es válido; pero también que en un mundo tan cambiante, con tantas posibilidades tecnológicas, aquella experiencia por la que le nombraron CEO o director, ya no es suficiente. Y que por lo tanto, tiene que involucrar y comprometer a más personas de la empresa, en todos los niveles de la organización, para tener éxito.

Con el alineamiento de estos tres elementos -entendimiento estratégico, llamado a la acción y humildad- desde la Alta dirección se podrán iniciar cambios tecnológicos, organizaciones y culturales de calado, que a su vez llevarán a nuevas formas de planificar y ejecutar el día, que fomentaran la innovación a todos los niveles, y con todo ello, a ser más competitivos.

¿Cómo puede el presidente de un directorio o el dueño de une empresa pequeña “provocar” que estos tres ejes se alineen?

Existe una forma muy potente, poco costosa y hoy en día casi inexcusable con la cantidad de alternativas disponibles. Me refiero a que los miembros de la Alta Dirección se capaciten. Y no quiero decir que sean expertos en blockchain o en ciberseguridad; para eso están los equipos.

Me refiero a que puedan responder a dos preguntas básicas: la primera, entender cómo los cambios tecnológicos están afectando los hábitos de nuestros clientes y las capacidades de nuestros competidores y la segunda, tener una idea del tipo de cambios organizaciones -aunque sea aproximada- de cuáles cambios organizacionales debería realizar en mi empresa para aprovechar este nuevo entorno.

La respuesta a ambas preguntas nos llevarán a una conclusión fundamental: que en realidad NO existe una estrategia digital por separado; es decir, que sea diferente al plan estratégico de mi empresa. Ambos son parte de lo mismo.

¿Desde tu experiencia inmersiva liderando y ejecutando el inicio de la transformación digital en BBVA en Perú cuáles son las lecciones aprendidas?

No existen dos procesos iguales de transformación digital, ni siquiera dentro de la misma industria, ya que el ritmo y secuencia de acciones depende de la realidad de cada empresa: por ejemplo, del nivel de aversión al cambio, del punto de partida tecnológico, o de la coyuntura competitiva, por mencionar algunos.

Sin embargo, sobre la base de mi experiencia en BBVA y como consultor o director en otras industrias, me parece que hay dos ideas transversales a todas las industrias que puedo compartir.

La primera, que es mejor hablar de orquestación digital antes que de transformación digital. Me refiero a que en cualquier caso, para que el proceso sea exitoso es necesario tocar muchas palancas en simultáneo.

Por ejemplo, de recursos humanos, las palancas de selección y capacitación de personal, de finanzas, la palanca de presupuestación, de tecnología, la palanca de la arquitectura de la plataforma, o las palancas de comunicación interna, de habilitación de espacios de físicos, entre otros.

La segunda idea, es que todas estas palancas pueden agruparse en tres vértices de una pirámide.

El primer vértice, lo constituye el desarrollo de capacidades propias de una empresa digital: me refiero, por ejemplo, a la visión end to end de los procesos, práctica que viene del desarrollo de productos digitales one clic; me refiero a la disciplina de prototipar y testear la experiencia del usuario en todas las etapas de desarrollo de un producto de una forma obsesiva ; y por supuesto, a la capacidad de analizar y aprovechar la data como fuente de ventaja competitiva.

El segundo vértice es la forma diferente de ejecutar los proyectos, mediante equipos multidisciplinarios verdaderamente empoderados, que acometen un reto específico estimulante, pero que puede ser resuelto en menos de un trimestre, con un enfoque de producto mínimo viable, en un ambiente de horizontalidad y apertura, todo lo cual favorece la innovación.

Y el tercer vértice, que permite sacarle el máximo provecho a los dos anteriores es el gobierno ágil de los proyectos; es decir, aplicar una metodología flexible de planificación, con una coordinación trimestral que anticipe los cuellos de botella, luego de un proceso de priorización para la ejecución que ha sido colaborativo y que por lo tanto genera mayor compromiso de los equipos.

Estos tres vértices del triángulo, donde en el medio se ubica al cliente, son en mi opinión imprescindibles para que un proceso de transformación digital sea exitoso.