McKinsey: cómo las empresas tradicionales pueden reinventarse a negocios digitales

La velocidad de digitalización, incluso en mercados emergentes, viene acelerándose de forma exponencial, más aún bajo el escenario actual de pandemia y confinamiento. En el Perú más de 9 millones de personas ya son digitales (se conectan a internet 7 o más veces a la semana desde cualquier dispositivo o lugar), de los cuales el 60% realizó compras por internet en el último año [1]. Solo en el 2020 se cuadruplicaron las empresas que empezaron a vender mediante e-commerce, mientras que el retail digital creció en 255% según CAPACE (Cámara Peruana de Comercio Electrónico).

Si bien el e-commerce crece a pasos acelerados, existen todavía importantes brechas y oportunidades dentro del Perú. Por ejemplo, el 45% [2] de los peruanos no tiene acceso al sistema financiero y el efectivo es el principal medio de pago para el 92% [3], lo que limita significativamente un aun mayor crecimiento de la venta por canales digitales. Ofrecer oportunidades de introducir a las personas al sistema financiero mediante modelos innovadores y ciertamente disruptivos a la banca tradicional, es no solo una necesidad para habilitar el ecosistema digital, sino también una oportunidad para crear nuevos negocios digitales por parte de los bancos y empresas incumbentes de otras industrias.

Cada vez son más las empresas que, además de digitalizar su negocio principal, apuestan por innovar y generar disrupción lanzando nuevos negocios digitales. En 2019, el 30% de los directores ejecutivos globales afirmaron que la construcción de nuevos negocios era una prioridad, según la Encuesta de Creación de Negocios Digitales de McKinsey. Sin embargo, en 2020 esta cifra llegó a un significativo 52%.

Según esta encuesta, las tres razones estratégicas para crear un nuevo negocio digital son: la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos (65% de encuestados), la presión para satisfacer las cambiantes expectativas de los clientes digitales (44% de encuestados) y la intención de protegerse contra los nuevos participantes (18% de encuestados).

La creación de un nuevo negocio puede seguir distintos caminos:

• (i) Mantener el mismo producto y público objetivo, pero cambiar el modelo de servicio: los grandes minoristas, por ejemplo, están apostando por SuperApps y el desarrollo de una relación digital con el cliente, utilizando las tiendas físicas como punto de soporte y conectando todos los canales en un nuevo modelo de negocio.
• (ii) Mantener el mismo público objetivo y añadir nuevas ofertas aprovechando las tecnologías digitales: un buen ejemplo son las plataformas enfocadas en productos de inversión financiera que amplían su oferta a otros productos bancarios.
• (iii) Servir a un nuevo segmento de clientes con nuevos productos y modelos de negocio: empresas que tienen una ventaja competitiva muy grande y apetito por inversiones a alto y largo plazo, lanzan productos completamente nuevos y diferentes de su negocio principal, aprovechando su marca y reconocimiento en el mercado.

A lo largo de los años se han visto casos de creación de nuevos negocios que han logrado el éxito, pero este no es el camino del 76% de las ideas innovadoras que surgen en las grandes empresas. Según la Encuesta de Construcción de Negocios de McKinsey, sólo el 24% de los nuevos negocios digitales creados en los últimos 10 años se han vuelto viables y han ganado escala.

En los últimos años, al trabajar de la mano en innovaciones digitales, McKinsey ha identificado seis errores que comprometen el éxito de las buenas ideas:

1. Ausencia de ventajas competitivas claras: Los nuevos emprendimientos digitales surgidos en el seno de compañías tradicionales pueden tener algunas ventajas, pero para capturarlas es clave sacar provecho de los activos existentes, como conocimientos, procesos, áreas de soporte (RRHH, Legales, Contabilidad) y sistemas tecnológicos, para ganar velocidad y robustez frente a los competidores independientes. Los proyectos que no obtienen ventajas competitivas claras tienen mayor dificultad de acelerar el desarrollo de nuevos negocios.
2. Falta de inversión: Los fondos de inversiones están interesados en invertir en startups independientes y no en proyectos de innovación dentro empresas. Por lo que, una empresa tradicional que busca lanzar un proyecto nuevo debe estar dispuesta a ofrecer capital interno equivalente al de los fondos para ser competitivo.
3. Expectativas no alineadas. Muchas veces, los negocios innovadores integrados a compañías tradicionales terminan siendo medidos con las mismas métricas que el negocio core, lo que los expone a presiones de rentabilidad urgentes. Las startups están más relacionadas con el crecimiento o la participación de la base de clientes que con la rentabilidad a corto plazo.
4. Procesos internos. Las empresas grandes y establecidas tienden a tener procesos de gobernanza y decisión más complejos que los startups. Se han visto casos donde la burocracia puede demorar años algo que un startup logra en meses.
5. Canibalización. Con el creciente uso de la tecnología, las barreras entre las industrias están cediendo. Debido a esto, a menudo nuevas ideas que parecen complementar el negocio principal pueden terminar canibalizando parte de la operación tradicional. Cuando esto sucede, es importante que la empresa vea esto como una gran oportunidad para transformar su negocio y no como una amenaza.
6. Contaminación cultural. Por último, los nuevos negocios digitales creados dentro de empresas tradicionales necesitan ser protegidos y a menudo aislados de la cultura dominante de la empresa, que típicamente no tolera el error o el trabajo en productos mínimos viables (MVP). En algunos casos exitosos las empresas buscan crear una “burbuja cultural”, replicando la mentalidad de startups innovadoras y protegiendo a ésta de los oleajes de no deseados de la empresa tradicional.

La capacidad de crear nuevos negocios digitales es, cada vez más, una habilidad necesaria para la longevidad de las empresas existentes. Muchas empresas, incluso aquellas que ya están embarcadas en grandes procesos de transformación digital, han entendido que la velocidad de su transformación probablemente no sea suficiente para poder defender su negocio ante la disrupción generada por atacantes digitales en sus respectivas industrias. Más aun, muchas empresas también han entendido que con sus modelos tradicionales no tendrán capacidad de abordar ciertas necesidades no atendidas y están apostando por lanzar sus propios startups para capturar nuevas oportunidades. Por todo lo anterior, definir la estrategia y el modelo de ejecución adecuados, evitando los obstáculos mencionados anteriormente, es fundamental para que las nuevas ideas prosperen y se transformen en nuevos negocios exitosos y relevantes.

[1] Ipsos: Estudio de Peruano Digital, 21/01/1983, https://www.ipsos.com/es-pe/peruano-digital

[2] Diario Gestión: 21/06/2020, https://gestion.pe/economia/solo-el-45-de-los-peruanos-tienen-acceso-a-una-cuenta-en-el-sistema-financiero-noticia/

[3] Ipsos: ¿Cómo pagan los Peruanos?, 02/02/2021: https://www.ipsos.com/es-pe/como-pagan-los-peruanos